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郭斌：浙大EMBA《创新管理课程》教授，浙江大学管理学院创新创业与战略学系教授，博士生导师；浙大管院睿华创新管理研究所副所长。研究领域：创新管理与战略、技术追赶与产业创新、信息搜寻行为与策略。

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在《卓有成效的管理者》一书中，彼得.德鲁克对卓有成效的管理者所具备的基本素质进行了探讨。他提出作为一个卓有成效的管理者，需要善于掌控和利用时间、重视工作成果和对外界的贡献、善于发挥和利用自己以及他人的长处、能将精力聚焦于少数重要的领域、善于按照正确的次序和步骤来做出有效的决策（参阅：[美]彼得.德鲁克著，许是祥译，《卓有成效的管理者》(The Effective Executive)，北京：机械工业出版社，2018年重印版，第23页）。

需要指出的是，德鲁克在上述对于卓有成效的管理者所作的论述，更多的是站在管理者的个体视角，来阐释作为管理者在个体决策和工作任务上如何更为有效地达成目标。

考虑到管理者，尤其是处于组织金字塔尖的管理者，他们所需要思考的并不仅仅是如何有效地开展自己的决策和工作，还需要将那些由众多个体所形成的组织进行有效的引导和推动以实现组织的绩效目标。并且在此过程中，组织内部不同的个体实际上都将以某种方式进行不同层次的管理决策，并且以不同的方式对于组织的整体绩效结果产生影响。

就此而言，我们需要从管理者与组织之间的关系视角来思考这样的一个问题：怎样的管理者是最优秀的管理者？

我们可以设想一下，如果有一位管理者，能够将所管理的一家工厂、一个业务或者是一家企业做到业内最好的绩效水准，甚至是全球的最佳绩效水准，这是否意味着这位管理者是最为优秀的管理者？

在直觉上，我们通常会认为这样的管理者确实是最优秀的管理者。

然而，我们真的确信这个答案吗？

要回答这个问题，我们需要比较一下两种管理情境：管理一家工厂（一个业务或一家企业）与同时管理十家工厂（十个业务或十家企业，甚至更多数量的工厂、业务和企业），这之间最大的分别是什么？

这两种情境下管理者所面对的和需要应对的管理复杂性是完全不同的。

对于前者，在很多情形下，管理者只需要凭借自己的个人经验和能力就能够驾驭组织的管理。而对于后者，随着管理的组织规模和管理幅度的大大增加，单纯依赖于管理者个体的经验和能力往往是无法胜任管理复杂性所带来的挑战，因为不论管理者个体的能力有多么强大，终归有极限。

这就意味着，管理者需要将以个体能力驱动的组织成长转换为以管理体系驱动的组织成长。

在绝大多数企业发展的早期，往往带有明显的个体能力驱动的特征。典型的表现就是企业绩效高度依赖于少数能力超强的个体，个人英雄成为推动组织成长的最为重要的力量。然而当企业成长到一定程度，这种以个体能力驱动的组织运转很容易就会出现大量的内耗和重复出现的协调问题，从而在组织整体意义上出现效率低下、成长变缓的趋向。正如任正非在《一江春水向东流》（2012年）中所描述的，“在华为成立之初，我是听任各地“游击队长”们自由发挥的。......到97年后，公司内部的思想混乱，主义林立，各路诸侯都显示出他们的实力，公司往何处去，不得要领。”

对于那些最为优秀的管理者，他们具有很强烈的意识将企业成长从个体能力驱动的模式转换到以管理体系驱动的模式，并且能够很好地驾驭这个转换的过程。华为的成长历程，正是任正非通过华为基本法的制定以及此后向西方大公司学习并由此建立以管理体系驱动的企业成长模式所造就的。

许多管理者在管理实践中都会非常强调资源的重要性，并且在潜意识里会将组织的高绩效与所获得的资源质量关联在一起。尤其是在人力资源上，管理者将其视为最为重要的组织资源，并且有相当的注意力放在如何引入高素质的人才上。

我们不否认高质量的资源（尤其是高素质的人才）对于企业成长的重要性。然而，如果一个企业的成长总是依赖于投入更多的高质量资源，管理者自身的价值将如何体现出来呢？

事实上，管理者为组织创造的价值，在很大程度上是建立在这样的一种机制基础上：用平均水准的资源来创造出超出平均水准的绩效结果。换言之，管理者为组织创造的价值，与他们对于资源差价的利用是密不可分的。

我们可以回顾一下美国汽车工业的早期历史。在1908年福特汽车推出T型车之前，汽车的制造高度依赖于那些熟练工匠的技艺，因为当时的汽车设计与生产基本上是建立在个体能力和经验的基础之上。这就意味着当时的汽车制造需要使用超出平均水准的人力资源才能够生产出高水准的汽车产品。在1913年福特汽车引入流水生产线之后，不但生产效率被大幅改进，对于汽车产业工人的技能要求而言在总体意义上也相对以往的时代大大降低。

这种通过管理方式的改变和技术的支持，将原有的高度依赖于高质量的特定资源的业务运转模式改造成为可以运用平均意义上常规质量的资源进行替代，进而通过资源差价和效率改进来创造更多的价值，在工业和商业的进化历史上是一个较为常见的发展轨迹。

这也是那些历史上创造出卓越绩效的管理者为管理实践所赋予的意义。

我们知道，在一个企业发展的历程当中，需要不断地根据环境的变化做出适应性的调整。环境总是在不断地发生动态的变化，企业所面对的唯一确定性就是不确定性的存在。那些被称之为伟大的公司，它们的伟大正是建立在能够在恰当的时间点上对企业的业务、组织架构和管理方式进行战略性调整的能力基础上的。

优秀的管理者，他们的长处在于善于捕捉外部环境中存在的机会，善于让公司的业务处于风口之上。

而那些更高境界的管理者，也就是我们所称之为卓越的管理者，他们所擅长的是主动地引导和推动组织不断地进行战略变革，从而保证组织能够在高度不确定的环境中更为长久地生存下去。在某种程度上我们甚至可以这样认为，当企业发展到一定的规模之后，这些企业更为重要的目标已经不是在较短的时间段内获得更高的财务绩效，而是如何能够更为持久地生存，尤其是当那些“创新的狂飙”给整个产业带来不可预见的冲击和破坏的情况下。要知道，当时间足够长的话，任何产业领域都必不可免地会发生创新狂飙所带来的冲击和破坏。

那些卓越的管理者，之所以能够推动组织主动地拥抱变化和不确定性，常常是因为他们身上所拥有的一些能力和特质。这包括：

（1）高度的内省和自我批判的精神。这使得他们常常具有强烈的危机感，即使是在企业处于很好的业绩表现状态下，因为他们清楚地知道，就像阳光下必然有影子，危机往往潜藏在盛景之中。正是因为这种危机感和警觉性，使得组织能够较为敏锐地识别出环境中存在的危机前兆信号。

（2）具有很强的概念能力，能够很快地从那些易于被人们所忽视的因素以及那些看起来没有明显关联的事物或因素中建立起因素之间的关联性，从而有效地识别出问题以及判断问题的具体性质。这就如同阿瑟.柯南.道尔所创造出来的侦探形象夏洛克·福尔摩斯在断案时所擅长的抽丝剥茧。

（3）在组织变革中的领导力。尤其是组织需要完成的主动性变革，往往需要克服组织中常见的思维惰性和行为惯性，如何引导和推动组织中的个体围绕着组织变革的目标不断前行，是管理者必须面对的挑战。

来源：随机行走的文字