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2018年11月17日，在浙大EMBA•商学+科技系列“新一代人工智能”论坛上，浙江大学管理学院院长魏江作了题为《数据资源能驱动战略创新吗？》的演讲，就“数据资源是否改变战略本质”“数据资源如何改变了战略形态”“企业如何去管理战略数据资源” 等问题作出了剖析，他告诉在场的企业家们，积累、管理数据资源的最终目的，是把最好的、最合适的、对企业能够带来核心竞争力的数据，传递给合适的人，从而做出正确的战略决策。

以下是魏江教授发言摘录：

每次在听有关AI（人工智能）报告的时候，我都会想一个问题：AI到底改变了企业什么？

我先分享一个小案例。杭州一家非常优秀的企业，光银行存款就有40亿元。它的主要业务在非洲和南美洲，巴西是它最重要的市场之一。因为当地金融市场非常不稳定，通货膨胀严重（2017年的通胀率为40%），加上中美贸易摩擦、汇率波动等因素的综合影响，过去大半年企业损失了数千万元。

公司的负责人很困惑，问浙大这样的高等院校有许多研究互联网金融和数据金融的专家，能否通过“神奇的”人工智能和大数据手段来规避这类金融风险？

答案是显然的。就像我们过去用现金，现在扫二维码，但还是用的人民币；我和很多企业家讲战略的时候，会说应该怎么去设计商业模式，多元融合、数据驱动等等。我如果我们的企业能够依靠外部的智库和大脑，设计非常好的战略及蓝图；如果我们的战略都能够有外援和外脑输入优秀的商业模式，那我们不都可以设计成蚂蚁金服、恒生电子了吗？战略还有用吗？这是我的困惑。

深入反省一下，今天我们有了互联网、电子商务和人工智能，但是企业的核心竞争力变了吗？企业的本质变了吗？其实，根本没变。企业还是那个企业，老板还是那个老板，效益还是那个效益——今天大家都在讲AI，其实，至少在目前阶段，人工智能大部分还是人工。

这样的思考，就是我今天分享的主题：“数据资源能驱动战略创新吗” 。它分为三方面问题：一、数据资源是否改变战略本质？二、数据资源如何改变了战略形态？三、企业如何去管理战略数据资源？我们逐个来解答。

我常喜欢说一句话，有人说这是我的名言，叫“我就是战略，战略就是我”。当思考复杂万千世界的时候，我们其实要想一想，自己吃饭的本钱是不是什么？之所以能生存发展，靠的是什么？ 

在我看来，生存与发展靠的是我们的智慧，靠的是我们的大脑对问题的洞察力。尤其是在数据互联网时代，我们反而越来越强调智慧。

这就是我告诉刚才说的那位企业家，无法仅凭互联网和人工智能，测算巴西的金融市场风险和国际汇率波动；否则我们用软件一测算，不就能算出股票的涨跌，轻松赚钱了吗？

人的本质在于智慧，那企业战略的本质是什么？是独特性，是与众不同。因此当所有人都在做互联网也好，电子商务也罢，抑或是人工智能，它们都不能带来战略优势，因为它只是整体战略里的运营OE。

根本而言，人工智能所倚赖的数据资源，就和人力资源，组织资源、社会资源一样，是一种本来就有的客观存在，企业诞生的同时就生成了数据资源。简而言之，数据资源不过就是资源的一种形态而已，它本身并不改变战略的本质。

那么数据资源改变了什么呢？它改变了过去物质资源因为时间、空间隔离所带来的信息不对称。过去由于信息不对称，从事贸易的企业有钱赚。但是，随着信息越来越对称，贸易的利润一定是越来越低。这种改变，使得过去依靠原来的信息不对称，或者依靠原来组织资源、物质资源、人力资源、知识资源带来的利润，变成了由数据资源带来。

感性一点说，所谓江山代有才人出，各领风骚数百年。过去是各类资源各领风骚几百年，到后来各领风骚几十年，到今天各领风骚几十天。风骚还是风骚，诗还是那个诗，只不过如今写诗容易了，因为AI可以帮忙写诗了。

不管我们做的是金融业，还是信息服务业，还是最普遍的制造业；千变万化之中，一个始终没有改变的规律是，要取得国际竞争力必须依靠核心技术创新，也就是实现从无到有、从0到1的真本事是不会变的。

因此，放眼所谓的“新时代中国四大发明”，我并不认为支付宝、高铁甚至摩拜单车是多么伟大的发明，它们并非真正意义上的0到1。如果满分是100，最难的除了0到1，还有90到100。为什么国内就做不出一个日本的马桶，为什么家里的微波炉或者抽油烟机就是没有德国好？为什么没到十年的新建筑墙面都斑驳剥落而上海外滩那些100多年的建筑至今还那么美？只有当我们实现了0到1，甚至是90到100，AI才能真正派上用场。

数据资源没有改变战略本质，那它改变的是什么？我的结论是企业战略的形态。

数据和互联网的发展，改变了人与组织的关系，进而导致组织行为的变化。比如阿里提出的价值链从原来的前端、中端、后端，到现在的做强中台、弱化前台。再比如现在政府大力提倡的“最多跑一次”，也是中台理论的典型体现。它颠覆了过去的内部生产关系，通过强化中台提高效率，是一种流程的创新。

过去的劳动关系和生产关系正在消亡，新的生产关系正在形成；员工和企业之间也颠覆了原来的雇主和雇员关系，我们发现身边涌现出越来越多的小组织群落，小微创客组织和平台化的组织。95%、98%的企业称为小微企业，个体成为合作伙伴，每个人都可以成为一个创业主体，每个人创业都成为可能。简而言之，就是从串联式的链式流程，变为了并联的模式。

但是，山还是那座山，梁还是那道梁。创新的本质还是在技术创新研究，如果没有把创新看作未来发展的核心竞争力，不管是“互联网+”还是“+互联网”，不管是人工智能、还是智能人工，都不是创新的本质。创新的本质，是颠覆，是改变，是0到1。

再看商业模式变了没有？确实变了，出现了各种平台企业、网络企业、生态企业等等各种形态。21世纪，企业的形态被真有可能颠覆掉。随着AI、大数据、数字化的发展，企业成本下降、边界模糊、规模提高了，企业交易行为和内部控制成本之间发生了一些革命性的变化。但是，我还是要提醒企业家，不管怎么变，企业这种经济组织，作为创造经济和创造价值的市场主体形态，为顾客创造价值作为存在理由，是不会变的。与此同时，在企业内部，管理主体、管理对象，意识的客体、交易关系和组织行为等，这一系列行为都是亘古不变的核心。

数据资源的发展，确实带来了企业发展的机会，但是它不能代替企业的战略和核心竞争力。来看企业和市场的关系，由于AI大数据，企业的市场交易边界正在模糊，交易成本不断的下降，组织内部流程不断淡化，中间交易机制正在重构，内部采用项目化的管理，一个一个项目才是越来越重要的。一个企业以后最有活力的，我认为正是项目组织。

项目组织怎么重构？个体与的市场的关系该如何搭建？举个例子，过去浙江大学对外合作，进行科技成果转化，是要学校层面签协议；而今天我更主张企业直接和教授合作，因为这样交易成本要低很多。而与企业合作的教授越多，科技成果转化的也就越多。这正是近年来浙江大学获得成功的一个重要方面。

当前人们热议的新零售也是一样。什么叫新？其实就是市场关系从串联向并联的重构。过去的经销商、代理商、批发商、零售商、直销商、物流商是一级一级的串联，中间每一级都有的成本，每个中间商都是依靠信息不对成来获取利润。后来有了电子商务，中间那些环节全部集成到一个平台里，然后平台利用垄断地位去压榨两边，这显然不是我们想说的新零售。我心目中的新零售是，供应商、需求方、数据商、服务商、平台商，不是把你的成本变成我的利润，而是共同为了我们中国的产业构筑发展共同体。比如对于刚才说的哪位在南美洲投资的浙商，我们一起帮助他节约成本、共享收益，这才是我心目中的新零售。

当我们认清了AI、大数据、互联网给企业带来的基本挑战和核心命题，我们该怎么来管理数据？

我认为不能太迷信所谓的大数据。数据是个工具，不是战略。什么样的数据，能够为我创造价值，这种数据可能不是海量数据，不是有多少个TB。

对于企业家，要深入洞察去发现对企业能够带来独特的知识，然后把这种知识积累起来，成为企业自身特有属性的数据，叫企业专有性数据。然后把这些专有型数据维护好、分析好、挖掘好，转化成为价值服务。数据只有给企业带来独特性，这个数据才是创造核心竞争力的。

因此，我们要不断的加强数据的积累、数据的分析和数据的洞察，要优化内部的数据管理体系，改变数据的建立体系，形成我们企业内部的数据管理网。

我们必须明白，我们积累、管理数据资源的目的是什么？是把最好的、最合适的、对企业能够带来核心竞争力的数据，传递给合适的人，从而做出正确的战略决策，这才是数据资源要解决的问题。

在新时代，我越来越认为管理太重要了，当一个人被机器绑架，当一个人越来越迷失自我，当一个组织被东南西北风吹到不知所云的时候，管理智慧比以前任何时候都重要。

50年前，我们不需要管理，我们只要把东西做出来就可以。到今天，发现我们身边有这么多资源的时候，恰恰说明管理必须要跟科技融合，必须要跟人文、历史、商学跟我们中国文明融合。

今天我们身边缺的不是运营工程师，缺的不是数据专家。在数字经济的时代，我们越来越需要将创新新的人才培养模式，培养出真正具有管理智慧的思想家、哲学家、社会学家和战略家，为中华民族复兴伟大的中国梦贡献管理解决方和智慧。