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王小毅：浙大EMBA《互联网营销》课程教授，博士生导师，浙江大学管理学院市场营销学系副主任、浙江大学管理学院深圳中心（筹）主任，浙江省技术经济和管理现代化研究会秘书长。研究领域：在线消费行为与数字营销；神经营销学。

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编者按

即时消费给品牌商带来了什么负面影响？三四线城市是下一个零售重点吗？消费者要的是真正的个性化，还是个性化标签？就上述问题，王小毅教授进行了一一解答。

关于新零售，我认为大家不能再浪费时间去做观点的碰撞了，因为大趋势已经非常明显，革新迫在眉睫，所以有些事情我们有必要达成共识。

这类总结其实特别多，我列举三个目前比较典型的趋势：一是即时性消费；二是懒系消费；三是社交消费。

今天着重给大家讲一下即时性消费。这和新技术有关系，是技术使得我们能够实现即时消费。

其实，除了购物以外，在很多领域都存在即时消费，比如刷抖音、玩游戏、和朋友聊天，等等。

消费不仅仅是指买东西，它是一种需求、一种欲望的释放，情感释放也是一种即时消费。

即时消费会给我们带来一个不好的影响。人做很多事情的时候是需要积累欲望的，当欲望积累到一定程度时，就需要有爆发力把欲望释放出来。而即时消费恰恰削弱了人们的爆发力。

比如现在百货公司的销售额大幅下降？仅仅是因为消费者都在网上购物了吗？如果是这样，那是不是可以在百货公司配置一些网上买不到的商品就能提高销售额呢？ 

过去很多人逛百货公司，往往是积累了一周甚至一个月的购买欲望，然后到百货公司去集中释放，总要买一些商品才回去，否则好像任务没有完成一样。

但是现在呢？消费者的欲望早就被释放掉了。

如今任何一件漂亮衣服都很难勾起消费者的兴趣，可是当他们发现需要买衣服的时候，又来不及去线下门店选购，只能在网上买，变成了一种被迫式的购买，陷入一个恶性循环。

为了解决客流量的问题，现在很多百货业态都会增加餐饮、文娱、亲子等类目，因为这些是刚需，互联网替代不了。

但是这些引流业态并不能推高传统主营业态的销售额，比如服装或家具。一个消费者去餐厅吃饭的时候不会想到要去顺道买一把椅子、买一件衣服。

所以在这方面，我们要重新布局，否则仍旧是死路一条。

即时消费带来的另一个负面影响是，如果这个购买是冲动消费，消费者必然希望能够尽快、马上拿到商品。

但是如果你销售的这个商品的特性决定了快不了，将可能发生什么情况？当冲动性、新奇感退去，消费者变得理性的时候才拿到商品，他可能会对商品感到失望，产生负面评论，甚至退货。

怎么才能避免这种情况发生呢？很简单，消费者要的除了这件商品外，其实还有很多，比如服务。你可以用服务来保持他的新鲜感和热度。

所以，千万不要忽视消费者下单以后、拿到商品之前的这段时间，如果做不好，就可能造成不可挽回的局面。

很多人都会认为，并不是任何商品都要即时送达的，比如服装、家用电器，消费者完全可以等待。

可是，我想说的是，即时消费其实属于一种消费文化，文化是从来不需要讲道理的，只是大家有，我也有，然后慢慢地往一个我们无法抗拒的方向发展，这就是群体的力量。

所以，大家想一下，当所有的商品都能做到2小时内送达的时候，你也必须做到。你做不到，而你的竞争对手做到了，那就是他的优势。

我们做过很多调研，发现物流速度在产品评论中排名第一，也就是说，产品品质差点没关系，送货快就行；送货慢，产品品质再好也没用，因为对于同一梯队的企业所生产产品的品质，消费者所能感知到的差异并不明显。

现在很多人都在讲渠道下沉，再加上消费降级，似乎这才是中国零售的未来。

我认为，三四线城市确实有机会，但是这并不代表大家要把零售变革的重心都转移到那里去。原因主要有以下两点：

1. 小城市和大城市之间有“时差”，如果你重点追逐三四线城市的滞后效应，那就永远不可能领先于整个零售市场。

在零售领域，一二线市场永远都是主流。现在在一二线城市已经显露出疲态的“成人日托中心”式购物中心，在三四线城市还在复制，活得也还很好。

2. 三四线城市人口流入少，这就意味着你在这些市场做的大量投资，很难产生累积效应。

而一二线市场的主力人群会不断增加——铁打的营盘流水的兵，年轻人会不断增加，他们通过努力，收入越来越高，消费能力也就越来越强。

所以在一二线市场，只要维护好年轻人这个群体，你就能够享受到未来10年因为他们消费能力提升而带来的红利，这是整个国家经济给你带来的红利，而三四线城市就不具备这个特征。

当然我这样说，并不代表三四线城市就不值得去做，而是要把握时间差。我只能给大家一个开放性的思考。

最近有很多关于消费升级还是消费降级的讨论，我认为这些讨论没有意义。

因为中国的消费者本身是在不断升级的，没有人会承认自己在降级，因为人总是在进步的，有些方面会变得理性。

并且这其中的道理说破了其实也很简单，在收入没有改变的情况下，某些方面的支出增加，必然意味着另外某些方面的支出减少了。

比如过去为了面子、为了品牌而支出的额外费用，现在不需要了，很多消费者转而追求一些基本功能和稳定的质量，有没有品牌不重要了。

我在了解美国历史的时候，发现其中一段很有意思。美国婴儿潮过去以后（1970年代中期），很多年近40岁的人都进入工作、生活十分稳定的状态。

那时候他们就开始思考人生，很多人都从装修、换家具开始，去过自己想要的生活。

结果发现市场上没有一个是围绕生活定位的品牌。于是美国在那个时候涌现了很多这样的品牌，最有名的是拉尔夫·劳伦。

现在在中国也出现了一些融合线上、线下、多种业态的购物场景，比如阿里跟银泰合作的“生活选集”。

它以店中店的形式，按照两室一厅、一厨一卫的布局，营造一个精选的家居生活场景。除了陈列家具，还有珠宝、咖啡、音乐、图书，等等。

我们曾做过一个研究，看这种沉浸式的购物场景与消费者购买之间的关系。

结果发现，如果营造出的购物场景让人感觉过于放松的话，消费者的购买意愿反而会降低，因为购买是需要一点兴奋的。

所以如果能在线下购物场景中穿插线上的元素，或者通过低价等因素刺激消费者的兴奋感，对销售会有帮助。

该如何营造这样的消费空间呢？这里面涉及到一些心理学上的知识。

首先，我想强调三点。

1. 个性化已经成为一种标签。

事实上，没有人想要真正的个性化，他们想要的只是让自己贴上个性化的标签。

通常，我们的产品分为两种：一种叫核心功能属性，一种叫外围功能属性。

要改变产品的核心功能，往往需要付出非常大的成本，收效甚微，因为消费者感觉不到；但如果改变产品的外围功能属性，成本低，消费者很容易感受到，所以投入产出比最佳。

举个简单例子。小米手机的质量并不是最好的，但是这不影响它做粉丝经济，不影响它搞极致、打爆款。

为什么？大家想一下，如果要提升手机的性能，用更先进的芯片要花很多钱。

但是手机的外围属性是什么？屏幕大小，外壳是塑料的还是金属的，摄像头能不能拍夜景，等等，这些方面的改进是很容易被消费者感知到的，更容易创造出极致、个性化的感觉。

所以，大家在打造产品的时候，可以考虑有限改造外围属性，然后再提升核心属性。

为什么跟大家讲这个？因为如今的消费者要的只是个性化的标签，不是要真正完全的个性化。所以大家要做完全个性化的定制，不见得会得到非常好的效果。

如果我们能给产品贴上个性化的标签，赋予产品某些细节上的个性化特点，那么产品本身的核心属性仍然是规模化的。

2. 民主化的购买方式。

民主化是一种思潮，消费者希望自己有更多的购物选择。所以品牌商千万不要再寄希望于靠一款单品“打遍天下”了。

哪怕是单品，也要区分出多种规格，把自由选择的权力交给消费者。

3. 购买首先是一种社交需要。

社交就是要分享。我想问各位，你们有没有为消费者设计好一句话，能让他在使用了你们的产品后愿意分享到自己的朋友圈？

比如我买了一扇门，想在朋友圈里发个帖子说这扇门好用，但是我不知道怎么写这句话。

这个需要你们事先设计好，让消费者能够很容易地成为意见领袖，为你们传播产品。

我常举一个保温杯的例子。如果要说自己的保温杯质量好，该怎么表述呢？

日本有个保温杯品牌的广告是这样说的：上午一杯水，晚上倒出来水温降5度。这句话描述了一个很真实的场景，很容易打动人，消费者就愿意拿来发朋友圈。

按照马斯洛需求理论模型，在社交之上的需求是尊重。

各位仔细想想，如何才能让消费者感觉被尊重？它跟服务水平有关系吗？消费者走进门店，导购为他倒水、让座，展示店里的商品。这些服务是否能给消费者带来尊重感？

过去我们一直是这样认为的，所以大家总是强调服务质量。可是尊重感其实是来自比较。

苹果手机曾经出过一款土豪金，比普通手机贵1000多块钱，性能完全一样。土豪金其实是建立在普通银色的基础上的，没有银色手机，纯粹出一款金色的，就不值这么多钱。

所以说，如果大家要给消费者营造被尊重的感觉，就必须建立可比较性，让消费者能够做比较。

前面讲的都是趋势变化，大家要做新零售，仍旧需要有一个战略性的思考。大家在布局新零售时，需要做好几个准备工作：

1. 我们要非常清楚，如今我们所讲的“市”和“场”已经分离了，是两码事。

“市”是消费者集中地地方；“场”是购物的终端，或者你的门店。这两者不是一回事，消费者不会主动去你的门店终端。

你必须把这两者分开运营，每一个都要做足功夫，才能把它们打通。

2. 我们可以通过渠道矩阵来抢占线上、线下的动线节点。

线上的渠道包括旗舰店、主力店、淘宝店，以及社交平台；线下包括购物中心、家居卖场、社区店、直营店、店中店、集合店，等等。

我们可以排出一个矩阵，每一类店覆盖的人群不一样，所推的品类也不一样，由此就形成了一个很好的覆盖面的效果。

3. 随后，我们可以根据不同的场景，来匹配SKU。

当把这三样事情理清楚了，大家就会发现，其实最后拼的就是供应链——配送中心、单品运营体系，等等，这套系统不支持，那前面讲的那些也就只是听个热闹而已。

再然后拼什么？团队。

建立一个稳定的运营团队，围绕需求，规划产品，核算毛利，对IT系统进行大改造，将商品流和数据流整合，后续营销科技的深入，最后形成新的物种。这是大家在整个运营方面需要做的事情。

我们赶上了一个非常好的时代。我们今天碰到的所有问题，都是这个时代给予我们的机会。

如果我们抓住了，未来我们的品牌将会迎来10到20年的黄金发展；如果抓不住，未来5年，我们的日子将会非常难过，因为旧秩序已经被打破。

我们过去很多成功的经验今天都行不通，或者虽然能行得通，但是代价非常高。

如果重塑一个全新的体系，未来5年，可能日子也不见得会好过。但是未来10年，将会非常的稳定。

机会稍纵即逝，可能新零售的时机点就在最近的三年——从2016年提出来，已经过去两年。最近这三年，我们能不能抢先于行业，在某些关键方面做好布局？

如果能做到的话，我们再有余力去改进产品，提升品牌，去加强跟客户的关系，我们就会非常顺利，进入一个良性的循环。

来源：新零售商业评论公众号