当新科技革命袭来时，有人发明了“科技领导力”这个词，当网络影响变大时，“网络领导力”这个词产生了，这种贴标签式的领导力解读，真的就能带领企业走向高峰吗？大数据时代的领导力，到底是什么？

活动由浙江大学管理学院张钢教授主持

10月20日，浙大EMBA“大数据时代的领导力——对话全球最佳CEO”论坛， 邀请一位见证并亲身参与了中国电信业发展的嘉宾——中国上市公司协会会长、中国移动前董事长王建宙，重新拆分“领导力”这个词语。

中国移动前董事长王建宙先生

《史记·货殖列传》中写道，“旱则资舟，水则资车，物之理也。”在大旱时，你要赶紧备好船，在洪水时赶紧备好车。这其实就是对未来的判断。

“前瞻力，这是领导力最重要的部分。就我个人来说，毫不夸大，在中国移动几个重大决策时，在为难时，我总会想到‘旱则资舟，水则资车’这八个字。”王建宙认为，自信心来自于对行业的深刻理解，前瞻性是企业战略决定最重要的因素。

王建宙讲述了他所做的三个有前瞻力的决策。

第一个决策是在农村建立移动网络。2005年，中国移动决定在农村建立网络，遭到一片反对之声，主要来自国际投资银行，反对原因：一是在农村建设移动网络成本巨大，二是农民的购买力低，这样会损害投资者的利益。而一直以来很听投行话的移动，这次选择了不听。因为管理层预感到手机将成为生活必需品，将来一定会发展成人手一部。

“我们员工克服了各种困难，在不长的时间之内就建设了移动通信网络。当我2005年在一个很偏僻的农村，看到一个农民在蓝天下，在绿色的田野里拿出手机打电话时，我非常非常激动，激动的都快鼓掌了。”王建宙说，事实证明，后来农村移动通信成了中国移动的新增长点。2007年10月，公司市值达到4000亿美元的历史最高点。

第二个决策发生在中国移动刚拿到3G牌照后不久，移动决心推动4G建设，解决爆炸式流量需求和网络不足的矛盾。当时反对声称，3G性能已经可以满足移动互联网的需求，且设备制造商的研发成本尚未收回，4G技术没成熟，可以再等等。另外还有一个隐含声音——中国移动想直接跳到4G，不想好好做3G。但王建宙认为，信息通讯技术开放发展，不能一直跟在别人后面，4G是中国通信行业扩大创新的极佳机会。目前，中国移动建设的最大的4G网络，已经达到了6亿。

第三个决策是要不要走出去。当移动的国内市场每年以20%以上的速度增长时，考虑开拓国际市场，自然遭到了非议。但王建宙认为，移动有属于自身的两大优势：第一是有经验；第二是规模大，规模越大成本越低。因此，移动收购了巴基斯坦的一家公司，改名为CMPak。当移动集团营运收入增长低于5%时，巴基斯坦依然保持了高于20%的增长率，用户数从100万增加到3000万。

前瞻力如何获得？

王建宙认为，前瞻力来自于专注力、眼光和情怀。

“专注会产生很多新的思维，就会对一个事情非常理解。”他介绍，乔布斯就是典型的具有专注力的企业家，专注到对苹果手机设计的每一个细节都要反反复复推翻，好多次才确定立项。

而清代商人胡雪岩则极具眼光：“如果你有一乡的眼光，你可以做一乡的生意；如果你有一县的眼光，你可以做一县的生意；如果你有天下的眼光，你可能做天下的生意。”

此外，王建宙表示，企业家还必须要有情怀，因为它会驱使我们去做一些事，无关营收、无关利润、无关股价。

除了前瞻力，王建宙认为，大数据时代还应具备的领导力包括以下几个方面：

一、大数据时代的创新力。

创新的本质是突破，即突破旧的思维定势，旧的常规戒律，去创造新的事物。创新是大数据时代的主旋律。

移动通信从1G到5G，国内手机制造业从组装到建立完整的生态系统，都说明中国在移动技术领域有了长足发展，然而中兴事件，也让我们清醒地看到我国通信制造业的短板，“只有掌握核心技术，才不会受制于人”。而核心技术来源于创新。

二、大数据时代的执行力。

技术变革给所有企业带来了前所未有的新机会，但是美好的战略规划，必须通过行动才能实现。如何提升执行力？王建宙建议从两个方面入手：

1、建立可靠的机制和流程。

在王建宙看来，任正非的执行力非常强，是其成功的原因之一。“十几年前，华为建立了一套新型的、符合现代生产方式要求的包括研发、制造和销售全过程的完整流程。当时任正非总裁对我说，‘流程是华为产品制造的基础，先把公司的流程做好，然后要求公司的每一个人都按流程办事，只要我们做到这两点，我们就能把产品做好。今天我们做电信设备，可以生产出最好的电信产品，如果哪天电信设备市场不景气了，要我们生产拖拉机，我们也能生产出全世界最好的拖拉机。’”

2、 改变企业DNA。

生物体的DNA是决定一个生物体成长的最基本的内在因素。企业的DNA则是决定一个企业成长的最基本的内在因素。诺基亚为什么会失败？王建宙分析，诺基亚非常注重创新：诺基亚最早推出手机操作系统，也曾建立自己的应用商店OVI，还从微软聘请了CEO……诺基亚的失败是其DNA决定的。“大数据时代，每一个人都需要清零重启自己，企业也需要重组基因。”

三、大数据时代的变革力。

经过千百年的实践，我们建立了一整套商业秩序、商业文明。但今天的商业文明发生了很大的变化：1、信息技术改变了商业活动的基础条件；2、新的基础条件改变了商业模式；3、快速发展带来了自然资源的短缺和自然环境的恶化。

“过去，如果一个企业为投资者创造了价值、创造了很好的财务业绩，为客户提供了很好的产品，又为员工增加了很多发展机会，就被认定为是好企业；但今天，如果这个企业过多地消耗自然资源、造成污染、不注重与他人的合作，那么这个企业依然不是一个好的企业。”王建宙总结，“我们需要建立一个新的商业文明。这也是领导力的一个体现。”

新商业文明的特点包括：

1、从企业价值链到商业生态系统。一个企业只是嵌入在商业环境中的一个部分，企业需要与其他公司共同发展，所有的公司都需要与客户、供应商甚至竞争对手一起建立互惠互利的关系。

2、从独享到共享。共享经济的本质是整合各种资源，以较低的价格提供给其他方使用。对于供给方来说，通过在特定时间内出让物品的使用权来获得一定的财务回报；对需求方而言，不直接拥有物品的所有权，而是通过租、借等共享的方式使用物品。

3、从对股东、客户、员工负责到对社会负责。为了实现可持续发展，企业除了考虑自身的财务业绩以外，还要担负对社会和自然环境的责任。

在讲座中，王建宙提到，通信业还有更多的困难要克服。

在执行“走出去”决策时，团队遭遇了想象不到的困难。首先是基础设施严重短缺，没有道路、电源，安全没有保证，像伊斯坦堡这样的大城市每天停电四到五次，每个基站都要汽油发电机，还要安排四个保安看守以防有人来偷油。更困难的是遇到恐怖袭击，他人可以撤退，但运营商不能撤退，不能停止服务。另外最大的困难是高税收，巴基斯坦的电信市场完全开放，都是外资在经营，收入的40%都要拿来交税。

会场上，学员积极参与互动

“走出去”不是通信行业唯一的难点，王建宙提到，通信行业现在面临的是一个瓶颈。“通信的费用越来越便宜，但速度又要不断地提高，通信设备就要不断更新，4G花了几千亿了，5G又要花几千亿。这就是现在通信行业碰到的瓶颈。电信运营商原来是移动互联网最早的倡导者和先锋，现在腾讯、阿里巴巴等互联网公司在移动互联网上的份额远远超过我们，但电信企业还是没有放弃，现在没有风口，只有挑战。”

作为上市公司协会会长，王建宙一直在呼吁重视通信相关产业，通过上市融资来扶持他们，“现在投资者、市场、股民最喜欢独角兽，因为独角兽发展速度快，很快估值就能达到10亿美元。但是，通信的关键核心技术很难靠一个独角兽公司来完成，我们不能一直依赖进口，所以我们需要一批投入大、成长慢的大象型企业，比如半导体芯片行业，比如被动元件的生产。”

文 | 《浙商》全媒体记者 陈抗