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吴晓波:学者的本质

发布时间:2019-08-12 09:36    浏览次数:149

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吴晓波教授:浙江大学社会科学学部主任、浙大EMBA《战略管理》课程教授


浙江大学社会科学学部主任、浙江大学“新管理与持续竞争力研究”国家哲学社会科学创新基地主任、浙江大学-剑桥大学“全球化制造与创新管理联合研究中心”中方主任、睿华创新管理研究所联席所长、教育部长江学者特聘教授……拨开所有缠绕在浙大教授吴晓波身上的头衔,他自我评价,“骨子里是个学者。”

过去30年里,这位温文尔雅,文质彬彬的学者,以培养“引领中国未来发展的健康力量”为己任,捧着一颗学者心,探究中国企业“之所以然”,参与了一段波澜壮阔的创新之路。

如今,浙大系崛起为杭州创业的“新四军”之一,并逐步成为中国创新创业的领军力量之一。作为浙江大学管理学院的核心人物,吴晓波在其间起到的作用不言而喻。


纯粹的快乐


光环等身,角色多重。当记者问到他当下的工作重心时,吴晓波果断地回答了“教学、科研”。沉浸其中,带给他纯粹的快乐。

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他总是很忙。不做院长后稍稍轻松了两年,最近他又被任命为浙江大学社会科学学部主任,上周有一天仅开会就开了四个。他每天也睡得很晚,通常要到一点以后。他当然也想早点休息,可是经年累月,快节奏的生活已变成了他的习惯,变成工作即生活,两者融在一起了。

在这样的节奏里,吴晓波始终把工作重心放在教学科研上。他的身份认知首先是一名学者、一名老师。无论角色如何变化,他坚持给本科生上了快30年的课,把战略管理、创新管理的知识传播给一代又一代的浙大人。

吴晓波清楚地了解,年轻人常有一颗不安分的心,“他们总有一些想法在那边躁动,渴望发生一些不寻常的事情。”于是,“过不一般的大学生活”,成了浙大全国首创的“创新与创业管理强化班”每年招新的口号。

每年,60个来自不同的专业的学生,经过两轮选拔,方得以进入这支浙大系创业“特种部队”。吴晓波亲自为这支部队教授第一门课,讲述最基础的课-管理学今年,这个班级正好到了第20个年头,它所培养出的优秀人才里,有杭州的创业明星,也有上市公司的创始人,他们活跃在浙江、全国,更有人把事业拓展到了印度、非洲等海外其他国家。“这体现了我们的精神,叫科技改变世界。”吴晓波有一点自豪。

名声在外,师德在内。每一年,都有大批人报名,希望成为吴教授的入室弟子。那么,他选择学生的标准是什么呢?

第一个关键词是有教无类。

“在我眼里,学生各有特点,各有专长,都有潜能,我是一视同仁的。但如果他选了你,你也选了他,那你就用你作为一个教育者的理念和心态去培养他,这个是关键。”

第二个关键词是不功利。

“我根本没有某一种事先的标准,更没有功利性的标准。不功利,既是我选学生的基本原则,也是我做人的原则。”吴晓波认为,作为一名教育工作者,消除功利之心非常重要。

最后一个关键词是“上进心”。

吴晓波在选择学生的时候,偶尔会故意慢下节奏。“有些人跟我说‘选我选我’,哪怕我大致认可他的外在条件,我还是会等一下,看他后面会跟我说些啥,他是用他的功利来打动我,还是用他的上进心。”他说,“有大荣誉也好,小荣誉也好,或者是普通的无名小卒,还是看他是不是有一颗上进的心,他是不是追求梦想、追求变化?有那么一颗不一样的心就可以。”解释完自己选学生的理念,他不忘补充道,有些是说不清楚的缘分,有时候也是一念之差。

对于中国管理理论的研究,吴晓波特别强调“顶天立地”的学术理念。顶天,指的是对话国际前沿理论研究,把握学科的动态和前沿问题,用国际化的学术语言诠释基于中国实践的管理理论;立地,则要求深入中国管理实践,从实践中来,到实践中去,提高管理理论研究的实践效用。观其言,察其行,吴晓波正是“顶天立地”这四个字的践行者。

“如果说我有什么长处的话,就是我愿意很深入地去研究企业。”酷爱实地调研已成了吴晓波的一个特点。凡是去企业调研,他必去三个地点,车间、厕所、仓库。他认为,调研不只是去董事长或是总经理办公室里聊天、喝茶,调研需要细致、深入,“你看了这三个地方,才知道这个企业到底管理得好不好。”他不经意地透露自己调研企业的秘诀。

有着共同爱好而惺惺相惜的学者间,有时候也会发生有趣的比试,就如吴晓波和藤本隆宏之间。

东京大学教授藤本隆宏提出了“丰田生产模式”,是日本鼎鼎大名的企业之父。几年前,吴晓波受藤本隆宏邀请,一同调研了四家日本管理得最好的企业,京瓷、欧姆龙、岛津、大金。


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吴晓波时任浙江大学管理学院的院长,他主动对藤本隆宏说,“我做院长太忙了,但我还是坚持去企业,每个月至少会去一个企业。”说完,他等着藤本隆宏的回复。

藤本隆宏淡定地说,“我已经70岁了,我每周会去一个工厂观察和研究。”

回忆往事,吴晓波向杭商传媒记者传递了他对藤本隆宏这样的学者的敬意,“这些学者以脚踏实地的态度真正在做研究,他们也影响了我。”他至今记得,藤本隆宏调研企业时,随身带着一个小本子。他来到车间里,总是喜欢和工人谈话,仔细询问这个工位的工作情况,尽可能多地将谈话内容记下来。而吴晓波也践行着这样的研究道路,“我们所要认识及建立的体系,就是既顶着世界的高端和最前沿,又脚踏实地,这样才能做有意义的研究以促进全社会的发展。”


拥抱创新


2005年,在庆祝SCIENCE创刊125周年之际,该刊向社会各界提出了125个最具挑战性的前沿科学问题,其中一问与社会发展有关。

“为什么一些国家向前发展,而有些国家的发展停滞?”

这个问题的提出背景是,近100年来,最穷的国家与最富的国家之间的差距不仅没有缩小,反而在拉大。为什么发展中国家总赶不上发达国家?

近年来,吴晓波的“二次创新”理论在国际上越来越得到认可。事实上,他的理论也为这一SCIENCE之问给出了自己的解答。

如果把国家微缩到企业,向前发展的企业表现如何?

首先,我们不妨用吉利集团的例子,并借用第三方的目光,来管窥一二。

“丰田模式”提出者藤本隆宏与吴晓波的交情始于2003年,当时,他来到杭州,通过网络渠道,找到了时任吉利集团总裁战略顾问的吴晓波来了解吉利的信息,并借吴晓波的帮助前往吉利临海工厂参观。

参观完后,回到杭州的藤本隆宏请吴晓波吃饭,两个人围绕各自对吉利汽车的看法边吃边聊,他颇不以为然地提出了自己对吉利车型的疑问。在国际汽车界领域,小型车的话,两厢就足够了。吉利如此简陋的小型车,为什么要做成大车的“轿车”样子?

吴晓波说,吉利汽车目前起步条件很差,但是会进步挺快。“根据我的二次创新理论,我们中国企业的创新,往往起步于将引进技术与当地需求的结合,快速地赢得后发优势。”至于车型,吉利做的是基于中国本土需求的创新。在中国人心里,哪怕是很小的轿车,也得是三厢的。

听了回答,对于吉利的未来,藤本隆宏摇了摇头。

2013年,应吴晓波邀请,藤本隆宏出席了于浙大召开的“全球化制造与中国”国际会议,他要求再去吉利汽车看一看。彼时,吉利汽车已经成功收购了沃尔沃、英国锰铜、澳大利亚DSI公司,一时名声大噪,这中间正好是一个十年。

从宁波工厂回来后,藤本隆宏对吴晓波说,“太不一样了,你们中国企业学习太快了!”

“吉利用实力彻底改变了藤本隆宏的观念。他佩服中国企业的学习能力,但认为中国企业在学习中创新的规律,需要被更好地提炼和总结。”吴晓波说,“而我做的工作就是总结提炼我们中国企业从快速追赶到超越追赶的这种规律,又或者说,解读成功追赶背后‘之所以然’ 。”

那么,吴晓波的“二次理论”究竟是怎么形成的呢?让我们跟着吴晓波回到1989年。

当时,吴晓波博士生正在杭州齿轮箱厂、杭州制氧机厂这两家工厂进行蹲点调研。在各约三个月的调研里,他每天跟着工人一起上下班。正是在这两家工厂的创新实践中,吴晓波触到了“二次创新”理论的雏形。

当时国内外的主流观点认为,中国的企业创新就是引进技术、消化吸收、再创新,而这与吴晓波的观察相悖。吴晓波敏锐地发现,在把国外技术引进来的第一个阶段,中国企业并非只是埋头于消化吸收,而是从一开始就进行大量的创新了,尽管这些创新显得并不那么起眼。例如杭氧从德国林德公司引进整套技术后,工人们在学习新原理的同时,进行了大量本土化的零部件和流程改进,也就是工艺创新。

结合前人研究及工厂调研,吴晓波有了另一个发现,企业的组织学习模式是沿着产品及技术的生命周期不同阶段的演化而动态变化的,而最关键的是在技术生命周期的更新阶段所呈现的“混沌”。当时,杭氧已引进并习得了第五代技术,正在努力迈上第六代技术,那么代与代之间是什么关系呢?是再引进还是自主创新?在这个范式的转变过程中,出现了非常多的混沌的现象和非线性的变化。这就是越过“追赶陷阱”的关键“机会窗口期”。

这时,中国企业是怎么做的呢?杭氧的台账清晰地记录了企业做过的和正在做的事情。在引进技术之后,杭氧调集来自于不同部门的成员,成立攻关小组,并不满足于被动的消化吸收,而是更多地以我为主地突破技术瓶颈。

以吴晓波作典型调研的两个企业为例,他们都通过对引进技术的二次创新,赢得了后发优势,并成功越过了“范式转变”期的追赶陷阱,最终实现后来居上。随着研究企业的数量增多,吴晓波“二次创新”的理论得到了进一步的验证和完善。他认为,正是中国企业的二次创新,帮助企业赢得了后发优势。

传统西方创新理论聚焦一个生命周期内的变化,先是产品创新,接着是工艺创新,然后面临衰落。然而,吴晓波发现,中国企业实现快速追赶并超越的关键是抓住从一个周期更新到下一个周期的“机会窗口”。中国的领先企业在越过周期间的混沌期时,形成了很多特色做法。基于对中国企业特色实践的总结,吴晓波引申出了很多对管理理论和方法有贡献的新观点、新规则,并逐渐形成了自己的整套“二次创新”理论。


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作为一众企业的战略顾问,吴晓波得以把自己的理论应用到企业的实践中去,使这些企业在科学理性的指导下更好地发展,这当中不乏今日鼎鼎大名者如吉利汽车、海康威视、西子联合、亨通集团等等,这些企业共同叙述了中国企业二次创新的故事:那就是在引进国外技术之初即快速推进“二次创新”,上台阶后以我为主开展“后二次创新”,再上台阶突破原有技术范式的局限抓住下一个创新范式,实现从追赶到超越追赶的后来居上。

在吴晓波打磨二次创新理论,与中国企业共同成长的这些经历里,他与华为结缘二十多年的故事不得不说。

1998年,刚从英国剑桥大学访学归来的吴晓波受华为邀请,前去讲了人力资源与创新管理的课程,双方就此结识。吴晓波回忆道,那时华为尚处于起步阶段,内部的技术能力、管理体系尚且落后。但是,“这个时候它像海绵一样,拼命在吸收各种各样的知识及资源。”

后来,他还专程赴华为讲授了“二次创新”管理体系,在院长任内还去做过华为大学的“引导员”。华为大学是华为培养干部的黄埔军校,非常特别的是去学习的干部都得自己交学费,还得扣误工费,华为借此把干部的被动学习变为主动学习。在做“引导员”的两天里,吴晓波对学员进行点评、引导,与之讨论。短短两天的华为大学引导员经历,让吴晓波触动很大,“在这个过程里,我看到一流的企业到底是怎样奋斗出来的。”

基于相似的价值观,浙江大学管理学院与华为特训营合作筹建了浙江大学睿华创新管理研究所,吴晓波本人及华为国际咨询委员会顾问田涛担任联席所长。

新诞生的研究所由吴晓波命名,名字叫“睿华”。“睿是睿智,华是华为、中华。她蕴含了我们的希望,研究和培养更多优秀的中华企业。”五年下来,睿华秉承着华为和浙大管院共同的价值观,聚集志同道合者,脚踏实地做研究,在一年四次的“睿华管理四季论坛”中与许多“成长型企业”领导们和众多华为前任高管们坐而论道,分享华为之道,共同探讨企业成长的真谛。

经年累月的交道打下来,华为成了吴晓波近期研究的重心之一。他向杭商传媒记者总结道,华为的成功遵循的正是二次创新理论所描述的成功之路。在二次创新中实现快速追赶的华为并不甘于享受既得的后发优势,而是选择了通过“后二次创新”再往上升级,进而越过范式转变期以及混沌期,进入“无人区”。在这个阶段,吴晓波引入了任正非的“灰度管理”一词。他指出,在越过范式转变期、混沌期的时候,适时摆脱“非黑即白”的西方传统管理理论的束缚,实行“灰度管理”是一种创举。

“特别是在一些特殊时期,把握事物将呈现的动态性和非线性规律是极其重要的。我干的正是不断研究规律、传播规律,然后把它带给更多的企业的工作。”吴晓波如是阐述他学者的使命。

为了完善自己的理论,吴晓波不仅研究成功的企业,更分析失败的企业。在这些失败的企业身上,我们可以看到:正是一味被动的“消化吸收”使得它们不能越过技术范式的转变期,而掉进追赶的陷阱!这正是对前文SCIENCE之问的解答。

吴晓波给出了自己的观点,很多失败的企业,就是因为仅仅满足于引进、消化吸收,然后进行所谓的再创新。事实上,由于技术发展,当它进行再创新的时候,往往是技术与市场均已换成下一个范式了,此时将不可避免地陷入再次重复引进消化吸收再创新的恶性循环。他指出,唯有那些成功进行二次创新的企业,才能够越过追赶的陷阱,进而向上跃升。

定义C理论

这是一个在不同场合,反复讲述过多次的故事,再聊起来,依然让人触动。

80年代初,作为改革开放后的第一届大学生,吴晓波本科毕业于浙江大学电机工程系,随后被分配到北京,成为国家林业部的助理工程师,可以说风头正劲而前途无限。他对这段经历这样描述,“哪怕在中央机关里处处得到重视,我心里还是有一些不甘。我并不想看着自己那么年轻就成为一个高高在上坐办公室的人。提升能力的空间在哪里?”

这个时候,吴晓波遇到了一本书,改变了他的职业生涯。

这本书是商务印书馆1983年出版的《来自竞争的繁荣》,它是一本薄薄的小册子,桔色的封面夺人眼球。其作者路德维希·艾哈德,西德战后第一任经济部长,在书中讲述了德国怎样从战后废墟里成长起来反超法国。

吴晓波指出了这本书的基本意义——它描述了社会市场经济是如何在政府正确政策的指引下,激发民众创新创业的潜力,通过民众和企业家的行为来改变自己和社会,最终有效分享整个社会的发展成果的。

这本书打动了吴晓波,他直言:“看了这本书,我认为,国家要发展,光靠埋头苦干的理工、工程、技术还不够,还要学习管理的知识。”

出生于困难时期的吴晓波,亲历了中国社会的巨大变革。在国际交流中,他常常跟老外这样讲,“我为自己能够加入到中国社会巨变的洪流而感到骄傲。”

作为早期经过严格筛选而公费留学的学者,吴晓波面临过一个典型的去留问题。同时期的很多人留在了国外,而吴晓波是个例外。“我是坚定地回来的。”他轻声说,“我认为,中国还是要靠中国人去改造,去提升。”

吴晓波注意到,很多留在海外的人成了一个旁观者。更有甚者,一些人在发达社会里享受着各种高福祉,却又反过来居高临下地埋怨中国的各种不是。“其实我也讨厌社会中许多不好的方面,但总是想着如何尽力去改变。而那些在外面抱怨国内的人却没有想过发达国家今天的福祉是怎么得来的。”他停顿了一下,说:“发达国家的福祉不是从天上掉馅饼掉下来的。社会的变革靠的是每一个国民的努力。我们作为受到国家培养而学有所成的人,得以为国家的进步而尽一份努力,这才是值得骄傲的事情。”

是时候了!这些年来,总有一个强烈的声音在回荡,推动着吴晓波致力于树立全新的C理论。他向杭商传媒记者预告,今年秋季的睿华管理论坛,将专门讨论C理论。

C意味着什么?首先,C代表中国,China,它要叙述的是中国企业崛起之道。

吴晓波认为,一个国家的崛起必有与之匹配的管理理论的产生和推动。当工业革命源起英国之时,亚当·斯密塑造了《国富论》,阐述了国民财富的起源,通过“劳动分工理论”指导了英国的崛起;在法国,工程师出身的亨利·法约尔,通过“十四项管理规则”指引了法国企业的发展;德国的崛起有马克斯·韦伯,他作为官僚组织理论的创始人,提出了官僚组织的六条基本原则;在美国,泰勒、梅奥、马斯洛、西蒙等人的理论,引导美国成为一代霸主;日本崛起,则有Z理论、“全面质量管理”、“精益生产”、丰田生产模式…凡此等等,科学的管理理论和方法从底层影响了国家的工业文明进程,当今中国之崛起,亟需揭示现代企业管理新规律的“之所以然”之著述。

自建国以来,中国企业起步于被国外封锁的环境下,整个过程波澜壮阔,遍布经验教训,但结果令人欣喜。经过70年的奋斗,已有一批中国的头部企业成功崛起为世界一流的企业。

“早在2009年,中国已成为世界制造的头号大国,那么中国企业崛起背后的管理理论是什么呢?”大国崛起的过程中,缘起于中国的企业管理理论的缺失让身为中国学者的吴晓波感到汗颜,“怎么会没有缘起于中国的管理理论?中国企业的崛起既非完全依赖西方的理论,也不是仅凭借中国的传统智慧,必然有其背后的中国管理创新!”

吴晓波和他的团队要提炼一套“C理论”出来,试图用现代的科学语言去解释中国的变革及中国企业的成长,这样才能够把中国变革的好东西、好规律总结出来,分享并指引更多的企业。

他介绍说,除了China,C理论中含有还有许多C字母打头的关键词。比如,他用Catch up and beyond来描述追赶与超越追赶,用compromising来描述范式转变期的灰度;又如,他用complementary来阐述中国企业相互合作互补的特性;而变化change是管理学的重要内容。中国文化对变化的认知跟西方有很大的不同,中国文化对变化往往持有一种更为辩证的观点,这又是个C;像共创、共建、共享、共赢,是更多的C。

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研究常常是孤独的,也永无止境。

三十年来,吴晓波沉下心来做研究,不断发现、巩固和提升自己的科学理论。他说,自己有一个坏毛病,做研究或者写文章的时候,要有一点背景音。可以是安静的,可以是热闹的,音乐、电影、电视都可以,具体要看心情。

科研工作向吴晓波索取了大量的时间成本,哪怕到今天,他还是得经常熬夜,甚至通宵。有的时候时间流走,但未必转化成科研成果。在这个过程里,他总是不断在模糊清晰、模糊清晰,于此过程里进行螺旋式上升。

“我从没想过不做研究,我感觉到总有一种内心的动力在推动我往前走,因为总能看到社会的发展,看到新的事物、新的形态。新的问题也会被提出来,那我们就不断去做研究。”吴晓波的声音平和,语气平缓。

“如果不做学术,你会做什么?”记者问他。

“哪一天我不做研究了,我就写小说吧。”这个想法由来已久。他说,在中国社会的大变迁大变革中,这一代人经历了太多的不寻常,个人的命运、家庭的命运,与整个大社会的变迁是一种怎样的关系?变革中,多少人跌宕起伏。个人的命运是如此之渺小,社会的变革又如此之宏大,但是最为珍贵的却是世事流变中的人性光辉。

社会巨变的洪流之中,人生百态的展现、人性的光芒到底会是什么?这些也许会成为未来的“小说家”吴晓波将要探究并示呈于世人的另一类作品。


来源:杭商传媒


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