2020年12月25日，2020睿华冬季论坛在杭州召开。浙江大学管理学院创新创业与战略学系主任，博士生导师，浙大EMBA《创新管理》课程教授郭斌教授在论坛现场发表了主旨演讲，探讨了组织核心执行力是如何产生。

郭斌教授在演讲中提出：

 以下为演讲精编：（本文经郭斌教授本人审定并授权发布，非经授权不得转载）

01 什么是执行力？如何保证执行力？

当我们谈论执行力问题的时候，其中的“执行”是什么含义？

对企业来讲，管理实践当中要进行两次转换，第一次转换是战略意图，就像任正非在1994年的时候说“未来的移动通信市场，三分天下，华为必居其一”，对当时的华为来讲是公司的战略意图，这样的战略意图还需要完成一次转换，也就是要把少数人脑海当中对未来的期望或者预期，转变成组织的思考方式。

在明确了战略意图后，我们所讲的“执行力”，就是这个组织在多大程度上能够有效的把战略意图转换成整个组织的战略蓝图最后变成其所追逐的、可见的绩效结果。

02 建立高效可复制的管理体系

对一个强大的组织而言，真正重要的是如何用一个强大的组织替代对个人能力的依赖。这一点和传统的管理理念有很大的区别，因为传统的管理理念往往会认为只要能够找到更优秀的人才，就能够造就更强大的组织。

但是，如果回顾很多企业的发展历程，我们会发现一个事实，特别是当一个组织成长到足够大之前、足够有竞争力之前，想从外部吸引人才的可能性大不大？当然不排除个例，就像三国时诸葛亮在刘备的早期创业过程中就愿意加入。不过，我们别忘了大多数企业是怎么成长起来的。

实际上，更多的情况下，人才是在整个公司成长过程里逐渐被训练出来，就像华为所讲的“将军是打出来的”一样，一个公司非常成功之后，不用担心人才的问题，因为可以付足够的价码，吸引足够多的人。

在企业发展的漫长过程中，怎么建立可复制的管理体系，从而降低对人的能力要求，这一点的重要性超过了个体的意义。如果观察过去一百年的商业历程，很重要的逻辑底线就是如何降低对个人能力的依赖。譬如1913年到1914年，在福特引入流水线生产之前，生产一辆汽车对个人能力的依赖度非常高，一个工人可能需要很长时间的学徒生涯才能制作一辆汽车，但流水线的出现大大改变了历史的进程，借助这样的一套体系，对人的能力依赖是降低的。就像我们在《摩登时代》中看到的场景，只要简单的技能就生产如此结构复杂的产品。即使到了今天，在知识密集型行业，比如软件行业，对比三十多年前的70年代、80年代，那时候的软件编程人员所发挥的作用和今天软件产业、IT行业软件编程人员的能力要求就可以发现这个趋势。事实上，这是一个必然的趋势。因为人的依赖程度越高，就意味着成长所受的限制越大，因为人的能力供给在任何时间点上都是稀缺的，不能奢望能得到超过时间点的优秀人才。

所以，管理者的另一个努力方向是什么？就是如何建立体系的支撑，从而降低对个人能力的要求。我刚才所举的例子，如果不是因为背后体系的支撑，怎么可能降低对人的能力要求呢？好比现在我们看到的餐饮行业，假如麦当劳、肯德基不运用体系的力量，就必然需要依赖厨师的技能，这就意味着扩张的速度一定会受到影响。

那么，什么时候管理者才会意识到需要投入更多的注意力和资源来架构管理体系？通过这些年来的观察我们发现，一般来讲，只有当企业的业务成长到超出经验所能驾驭的边界，管理者才会考虑体系的问题。这样就带来了两个实践上的挑战：

第一，业务不能停止，不可能说让业务先停止，先把体系构建起来再跑业务。所以，我经常用的比喻是需要在高速公路上，当车辆已经跑到极致速度的时候，想要完成轮胎的更换，这个挑战非常大。

第二个实践的挑战，管理体系的特殊性在于无论你有没有意识到需要管理体系，但在组织的业务发展过程中，管理是自然而然生成的，和你有没有建立它、有没有意识到它没有关系，管理体系会自然而然的生长起来。但是，既然业务已经做得非常大，已经超过经验驾驭能力的时候，那时候的管理体系一定会有弊端。要改变一个存在弊端的体系，难度和挑战同样大。

用另一个比喻，管理体系就像一棵不断生长的树，如果想让树不要长歪，逻辑上讲什么是最好的时间？很显然不是当这个树长歪之后，再想尽一切办法把它扭转成一棵正常的树，那时候会有很大的挑战，这也是为什么很多企业道理已经全部都明白了，但是它觉得无能为力。因为要改变一套体系，如果在错误的轨道上狂奔了那么久，要刹车非常困难。每个人都有惯性，每个人都有思考的局限性，所以这是我们首先需要考虑的问题，就是所谓的高效的可复制的管理体系。

当然，“可复制的管理体系”并不是一味强调个人能力不重要。恰恰相反，它背后的管理逻辑是对于常规意义上的工作而言，通过极大地的降低对人的能力要求，从而获得相对竞争对手而言更低的成本、更高的效率。这套体系还具备一个优势，就是能够放大优秀的人的作用，并发挥到极致。

举个例子，我们有的学生在跨国公司工作，后来离开了跨国公司，他有一个很大的感慨，只有离开了平台之后才知道自己真正的能力边界。因为在一个跨国公司平台上，面对供应商做很多业务的时候有很大的控制权利，比如要求供应商必须降价，如果不降价，根本不跟他谈。一旦把业务拿下来，往往会认为是“我厉害”。那时候个人还不能明白这样的成功哪一部分是体系带来的、哪一部分是个人能力带来的，只有当你离开平台所带走的才是个人能力的部分。后来这个学生转换到了规模没有之前大的民营企业，才发现谈很多单不能靠平台，没有办法用平台拿单了，要靠自己的能力。这时候，他才真正意识到每一个人在一个组织当中所能发挥的作用，一部分是系统带来的，另一部分是个人能力带来的。而管理者要做的事情，就是让平台创造的那部分更大、更极致，这正体现了可复制的管理体系的重要性。

03 流程化组织的建立至关重要

流程并不保证我们获得更大的效率，流程最大的意义是保证稳健性，以及在稳健性基础上降低对个人能力的依赖，这是流程的意义。强大执行力背后，其实离不开流程体系的支撑。从某种意义上来讲，如果规模不够大，流程起的支撑作用并没有那么强，你完全可以靠个人能力支撑业务。但是，只要业务体量到达一定限度之后，没有流程的支撑，注定是不可能获得高效率的，这里面背后最重要的逻辑是什么呢？因为我们知道流程本质上是在时间和逻辑上存在关联的一系列活动所构成的。

现代意义上的商业组织是建立在分工的基础上，商业的组织结构特别是在公司的意义上，我们会按照各个职能进行专业化的分工，建立部门，组织架构是沿着这个出来的，比如生产、销售和营销，然后研发、能力资源、财务管理，这些都是围绕职能化分工建立起来的。这种组织结构有个天然的优势，就是在职能的这条线上，沟通效率、运转效率非常高。如果是销售总监，在销售的线上，可以一直管到销售人员，可以打到底，从顶到底可以掌控。但是，当线越来越强大之后，横向的问题一定会发生。因为专业化的分工到最后有协同和协调的问题。在组织架构设计里，有哪些方式能够贯通越来越强大的纵向，产生横向的管理呢？事实上，流程是横向关联的基础，当然还有其他的机制，比如委员会机制，比如矩阵型组织。但是无一例外，流程是其中最强大的支撑，缺少了流程的支撑，横向贯通一定很难做到。

所以，我们经常会听到端到端的流程，因为流程很大的特性就是跨越职能边界，这是流程建立的意义。从价值的需求开始，到价值的提供，会远远跨出单一的职能，这也是大家可以看到在过去六十年当中，整个管理思想、管理体系发展的另一个趋向，就是它越来越强调如何突破职能边界的限制。

比如质量管理，我们已经知道，如果真正要获得好的质量，是哪个部门的职责？很显然根本不是某一个部门的职能，质量源自于整个流程。新产品开发是哪个部门的职责吗？传统意义上可能会认为这是研发部门的职责，事实上现在已经知道了如果要建立强大的产品力，一定不能当做产品开发部门的职责。如果这样，根本不可能获得强大的产品力，一个好的产品源自需求。

我们观察现在很多管理工具，都已经跨越了职能性的思考逻辑，这就是我们所说的流程为什么如此之重要。整个组织是要建构在流程基础之上，这也是现在所说的流程化组织。

04 文化和价值观是一个组织的粘结剂

05 基于迭代与复盘的持续改进，让组织越发强大

06 在动态环境下主动拥抱变革

来源：睿华创新管理研究院