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吴晓波:新一代企业家正站在“科学和艺术的交叉口”

发布时间:2021-03-25 15:56 浏览次数:177次

当前中国正面临百年未有之大变局,发展面临诸多机遇与挑战!

对于企业家而言,如何在新格局之下生存下来并实现高质量发展?如何进行企业的战略调整与创新?每一个环节需要注意些什么?

浙江大学管理学院教授、浙江大学社会科学学部主任、睿华创新管理研究院首席科学家吴晓波,在日前一场结合实践案例与相关理论的课堂分享中,围绕上述话题展开了深入分析与讨论。

以下内容整理自吴晓波教授演讲分享录音,有删节。




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学者介绍:吴晓波,浙大EMBA《战略管理》课程教授。浙江大学管理学院教授、博士生导师,教育部长江学者特聘教授,浙江大学求是特聘教授,浙江大学社会科学学部主任。


  新 格 局 下 的 战 略 与 创 新  


1. 如何进行战略定位?

众所周知,建立战略的目的,是为了获得可持续的竞争优势。因此,在进行战略定位前,我们首先需要分析自己的竞争优势。

那么如何分析呢?对于行业内的竞争,我们可以通过迈克尔·波特五力模型来分析竞争优势。


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同行业竞争者

在进入某个行业时,首先要分析:你的竞争环境是怎样的?你有竞争对手吗?他的业务和你的业务是否是“打架”的?在某种情况下我怎样才可以把他避开?我如何对自己的业务进行取舍?

购买者的议价能力

接着,要去客户端看一看,你跟客户之间的讨价还价的能力,和客户的关系是什么样的?其实说到底,就是和客户博弈的能力。


供应商的议价能力

再接下来,就要尽可能从供应商那里拿到便宜的原材料,并且每一次都有较高的时效性。这样你的库存能够减少,它的质量能够提高,这也是很重要的竞争能力。


替代品威胁

此外,不要忽视替代品,任何行业都有可能受到替代品的威胁。


潜在竞争者

还有就是潜在竞争者,指的是暂时对你的企业不构成威胁但具有潜在威胁的竞争对手。潜在竞争对手的可能威胁,取决于进入行业的障碍程度以及行业内部现有企业的反应程度。



这是运用波特的五力模型来分析行业内的竞争。但在互联网时代,企业在面临行业内竞争的同时,也常常面临行业外的竞争——“跨界”企业的冲击。


面对如此复杂的竞争环境,我们又该如何获得竞争优势?


事实上,你的竞争优势无外乎来自于两个东西,一个是低成本,另一个就是差异化。

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所谓差异化战略,也称特色优势战略,是指企业力求在顾客广泛重视的某些方面做到行业内独树一帜。


它选择许多用户重视的一种或多种特质,并赋予其独特的地位以满足顾客的要求。它既可以是先发制人的战略,也可以是后发制人的战略。

而特斯拉就是这样一家公司。他主打的是高端、高性能、运动型的小众高端市场,价格上也不同于其他汽车企业按照成本加成定价,它是按奢侈品的定价方式,价格接近奔驰、宝马等豪华品牌的中端车系定价。

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对于初创企业来讲,我们把市场的用户需求设计出来,很好地去满足他们,既要低成本,又要有差异性,以扩大市场为目标。

但在长生命周期的行业里,这样两者兼顾的方式并不见得好,还不如分清楚,特别是在细分的市场上,你要么走集中低成本战略,要么就走集中差异化战略。

除了分析竞争优势、明确竞争优势的获取方式,在制定竞争战略前,我们还需要了解竞争战略的五大支柱。

独特的价值

诉求当下人们有千变万化的需求,找到他们未被满足的且有可持续性的独特价值诉求。当你找到这样的独特价值诉求,就开启了成功的第一步。

精心定制的价值链

找到了第一步,接下来的第二件事情要做什么?要为这样的客户去塑造你的价值链。就是针对你的用户,你有精心定制的一系列有效的价值活动。


清晰的取舍标准

当然,在一系列的价值活动中,不是所有的都能产生最高效益,你要有取舍,设立清晰的取舍标准。很多不懂得做取舍的企业可能短期来说生意还可以,但从持续性和长远的角度来看,肯定打不过那些有取舍、有战略的公司。


价值创造活动有匹配和互补

简单来说,就是要让别人难以模仿我们,我们可以附加做一个产品或服务,让这些价值链上面的活动更匹配,也更有互补性。一旦你的价值创造活动更匹配和互补,人家就很难模仿你了。


可持续/循环强化

最后,要把上面的活动进行循环强化,通过强化这些活动,让它持续循环。因为竞争环境是不断在变化的,持续循环的过程,可以让企业越来越强大。

这里要特别补充说明一下“互补性”。像淘宝、拼多多等这样的平台型企业,其实就是靠互补性做起来的。


他们除了做购物平台外,还可以去做医疗平台,也可以去做旅游平台。因为这些平台的用户中有相当一部分人也会在淘宝或者拼多多上购物,而他们的行为与消费偏好等都会形成大数据用户画像。

比如阿里旗下的飞猪网。它办签证为什么比别的公司要快?是因为它跟那些领事馆关系好?其实不是。

我们都知道,办签证很重要的一个步骤就是要审核你的信用。传统的领事馆一般会通过你提供的户口本、结婚证、存款余额等基本信息资料来综合判断信用。它的设备信用,我们称之为静态信用。

但阿里有动态虚拟化设备,它能看见用户的消费情况怎么样、还款情况如何等,这些信息更能反映一个人的真实信用。这样的设备信用,我们称之为动态信用。

所以飞猪网办签证自然比传统公司办签证更快了,因为它处理得快。可见,在互联网时代,互补性已经变得越来越重要。


2.  不同阶段的企业战略定位

在开始说不同阶段的企业战略定位前,首先要明确两个方向的差异。一个是效率,一个是效益。


所谓效率,就是投入与产出的比率。而效益,则对应的是组织目标。

组织目标从时间来看,分为长期、中期与短期。从性质来分,分为财务目标和非财务目标。其中至关重要的一个目标就是要制定行业标准。

对于不同阶段的企业,他们当下所追求的目标也不一样。


  初 始 期  


这个阶段的绝大多数企业最重要的目标就是追求效率,也就是财务目标。
毕竟这个阶段,企业活下去是第一要务。但有一点要注意,追求效率的同时也不要忘记抢占你所在行业的制高点。
这个制高点可以是技术标准,可以是服务标准,也可以是商业模式的制高点。
如果在这个阶段能把标准做出来,特别是把我们的商业模式做出来,那就能够形成更好更快的良性循环,从而做到我们上面所讲的可持续性。



  扩 张 期  


对于进入拐点之后的企业来讲,他们所面临的是更同质化的竞争。
个时候的制高点,往往是市场份额。


  成 熟 期  


当行业成熟的时候,又很有趣了。刚才讲同质化竞争,同质化竞争会导致什么局面?兼并收购重组,随之龙头企业开始产生,占有最大份额的就成为这个行业的垄断企业。
但很多人说产业进入到这个阶段,那就没得做了,因为都被那些大公司垄断了。其实不然,因为与这个阶段相对应的是“客户越来越成熟”,他们的选择也会越来越精细。这就相应的产生了另一个创业机会——细分市场的创业。
而其对应的制高点就是你不断聚焦你所在的细分市场。不断填补当中的市场份额,因为这个市场本来就不大,你填进去、填好了,别人就很难挤进来。


3.  如何制定创新策略?


创新本身的定义是什么?一是新的想法,二是在市场上得到了实现。如果我有一个新的想法,但在市场上没有实现,这就不叫创新。


克莱顿·克里斯坦森在《创新者的窘境》一书中将两个重要的创新概念罗列出来:

维持性创新

指对现有市场上主流客户的需求不断进行产品的改进和完善,以满足客户更挑剔的要求。

破坏性创新

是指改变了原有技术发展路径的创新,它不是向主流市场上的消费者提供性能更强大的产品,而是创造出与现有产品相比尚不足够好,又具有不为主流市场用户所看重性能的新产品。



由于后一种创新破坏了原有的整个系统,破坏了原有的秩序,弄得不好就等于自杀。所以在进行破坏性创新时,组织的韧性变得尤为重要。


华为就是这样具有组织韧性的企业,在我们所写的《华为管理变革》一书中,我们基于学者视角,从7个方面将它30年的变化进行梳理,发现它是有规律的。


对于我们普通的企业来说,可以想想看自己处在什么样的阶段上,华为在这一个阶段的故事是否能够引导你在这个阶段工作。


因为演化是有规律的,但要注意的是,不同阶段的规律经验不可以随意借用。

 


可见,企业要么是做垄断者,要么做细分市场,夹在中间肯定是很难生存的。除非遇到另一种情形,那就是重大的技术创新出现时。这时候会出现多条第二曲线。

 


大家注意看,两条曲线之间有一个交汇,这个时期叫混沌期,又称为机会窗口。


既然是“混沌期”,第二曲线肯定是极具不确定性的。它的风险非常高,可能会让你很困惑地在几条曲线里面。就像当年腾讯在同一时期做了非常多与微信同类的产品,但最后只有微信存活了下来。


另外,对于不同规模、不同阶段的公司,应该有不一样的创新策略。对于大公司来讲,可以同时设立不同的项目部,同时运行多条第二曲线;对于小型初创企业,其实大多数情况下就只能运行一条曲线。


但是,这种情况下不要只盯着技术,尤为重要的还有商业模式。就是我们常说的双轮驱动:BMI+TI(商业模式创新+技术创新)。尤其是在小企业刚起步时,技术不要变动得太快,因为技术创新往往投入很大,如果我们主攻一个局部,然后努力将我们的商业模式做出来,这个成长就可能会很快。


很典型的,海康威视就是一家这样的企业。它的成长,就是多次叠加的曲线一次又一次成长起来的。


它一上来就是抓住一个机会——数字Digital。当时数字方面还是日本松下等龙头企业的天下,但海康威视又马上转向数字高清、网络基于网站。再往上它很快又上到另外一条曲线——人工智能大数据,最后到现在做平台。


像海康威视这样,是不同范式下的创新,而通常情况下,企业更容易在同一范式下进行创新。这也是日本人最擅长的,就是在同一范式下不停地改善。所以日本企业最怕的就是这种范式的转移。


就拿索尼和三星举例来举例,当时三星说要超过索尼,日本人根本不信,说:“怎么可能?你三星比我差太远了!”。随后,三星下定决心:我一定要超过索尼。


看似不可能的事情,但三星最终做到了,那么他是怎么成功的呢?

 


彼时,索尼虽然已经做了很多各种各样的电器产品,比如电脑、照相机、摄像机,但这些产品都是在同一个范式下的,就是模拟制体系。

进入到新世纪以后,一个新范式开始崛起——数字Digital。虽然索尼也做Digital,但它的一大半身体是在模拟制体系中的。而三星却要全力以赴做数字,“我只做数字的,不做模拟的”。

我们再来看第二曲线,索尼所在的旧范式下当时的绩效要高于三星所在的新范式下的绩效。所以索尼公司舍不得丢掉前面卖得很好的模拟制产品。

而三星就不一样了,它是全力以赴做数字。我们可以看到,新的技术最终是会超过旧的技术曲线的,其实还有大量的小公司也是这么上来的。

 


4.  新格局下初创企业如何实现高质量发展?


新格局主要“新”在五个方面:互联网化、数字化、智能化、老龄化、城市化。


互联网化、数字化、智能化这三个“化”,过去都非常高大上,一般的企业都很难触及到,但现在不一样,如今成本下降很快,大家都可以做得到。


随着全球竞争格局的变化以及中国在全球经济格局中的地位提升,中国经济已进入高质量发展阶段。对于初创企业来说,要实现“高质量发展”,除了产品高质量外,还要做到服务能力的高质量。


而服务能力靠的是人才,并且是有高知识浓度的人才,再者就是有效需求。


最后给大家分享一句话:老一代企业家大多数是在细分市场中做起来的。新一代企业家则是从第二曲线做起来的,二者是不同的。新一代企业家正站在“科学和艺术的交叉口”。


来源:时代浙商睿华创新管理研究院