什么是数字化？数字化转型这条路，普通企业该怎么走？10月29日，浙江大学管理学院1982级学生、中国移动原董事长王建宙先生来到浙大EMBA课堂，分享了他多年来的观察与研究成果——通信业大咖详解企业数字化转型之路（下篇）

我加了一个“再思”经营战略，我想我们这个班是要讲战略的，我也想谈谈在数字时代，我们是不是有些战略需要重新的思考，过去的几十年当中，非常流行的战略，我们是不是需要再来思考一下，我谈谈我个人的观点。我想讲四个方面，一个一个的来讲。

业务聚焦还是业务的多元化，这是我们企业长期争论的一个问题。过去的几十年当中，我们一般的都认为单一业务的领域的公司具有较强的专业优势。所以你去问咨询公司，你去问专家，他们都会告诉你，越专业越好，甚至做的范围越小可以最后产生的效益越高，有很多很好的例子。而且投行的分析师他会给专业程度高的公司很高的估值，投行分析师最不喜欢你公司里面有各种各样的业务，他觉得没法做模型了。所以，越单一的，他给你的估价越高。所以我们这些年一直接受这样的教育，越专注越好，而且国际上在过去几年也是一直朝着这个方向来走的。但是在数字化时代，其实跨界已经不可避免了。你要守在一个地方做也能做，但是其实也有它的风险。互联网公司就给我们做了很多例子，互联网起步就是技术业务，一个是新闻的门户网站，像新浪，一个是搜索引擎，像百度，这是他起家的一些业务。但是后来他的业务越来越大了，逐渐进入媒体、电子商务、移动支付、金融服务等等。这样就有很强的抵御风险的能力。因为在数字时代，技术的发展、供应链的变化，非常的频繁。而聚焦于单一业务领域的企业会快速的受到影响。所以如何对待聚焦与跨界的问题，我觉得我们是可以来做一个再思考的。

我想举我们电信行业四个公司的例子，左边的爱立信跟诺基亚，是专注的典型，非常的专注。爱立信是欧洲以前最大的电信设备制造商，他做网络设备，做手机（终端设备），还有做半导体芯片。后来为了提升公司的价值，他把芯片先剥离出去，再把手机一半卖给了索尼，成立索爱，后来另一半又卖掉了，完全跟手机无关了，最后只剩下一个网络，这是爱立信走的路。诺基亚也差不多，诺基亚原来有手机、有网络，他先把网络卖掉，跟西门子合作，自己专做手机，所以他非常非常成功，成功了整整的十年。后来手机不行了，幸亏他还有在西门子还有50%网络的部分，然后他专做网络了。所以他们两家现在都是专做网络，其他什么都不做了。三星和华为跟他们完全相反的道路，原来华为只做网络，就是做交换机出身的，跟运营商打交道。后来他开始做手机了，而且手机业务的收入一度超过了网络设备的收入。华为后来变的很有钱，很大的原因他做了消费者的业务，后来他又涉及芯片。所以，华为是一个不断扩大的过程，跟爱立信、诺基亚走的路正好相反。三星就更大了，除了网络，除了手机，还有芯片。他的芯片不光设计，还有制造。他的存储芯片规模是全球第一，逻辑芯片制造全球第一是台积电，存储芯片制造第一就是三星。目前尽管目前爱立信和诺基亚的情况也很好，但是他们在财务上已经没有办法跟三星、华为相比了。我们就看这张表，上面是业务收入，三星电子达到了7170亿元人民币，2021年上半年。华为是3200亿人民币。而诺基亚跟爱立信，只有700多亿，就是他无论如何没办法来追赶了。而利润也是一样，三星是922亿，华为是313亿，爱立信53亿，诺基亚40亿。所以在我们这个行业，现在都体会到，很明显的，他扩大了营业范围以后，取得了很好的财务效应。

而这些投行分析师一直反对的，他有一个投资组合，什么行业就是什么行业，你如果扩大出去，他这个模型就不好做了，所以他一直是反对的。所以爱立信和诺基亚，就是听了投行的话，为了提高他的估值，剥离剥离再剥离，但是事实上他在财务上困难是很多。

小米是跨界成功的典范，十年前，小米成立的时候，市场已经出现饱和状态了，但是他只花了十年的工夫，进到全球前五位。所以小米现在要进入汽车，我也预祝他们能够成功。

所以有专家提出，我们不要老说业务聚焦跟业务多元化了，其实在多元化之外还有第三条路，那就是扩展业务的边界，向自身业务的上下游延伸，既不是聚焦在很窄的范围内，也不做与主业无关的多元业务。

过去几十年，在管理界、企业界最流行的就是外包，包括海外离岸的外包，因为外包能够节约成本。外包确实能够降低成本、改善品质、提高效率、提高客户满意度，减少风险。你看现在手机制造，不管什么手机，大部分都是代工的。包括苹果手机、华为手机，都是以代工为主的。但是现在大家看到代工也有一些会出现一些问题，一个是过分的外包会使企业自己对企业疏远，例如电信运营商现在做云服务就很累了，缺乏这方面的技术人才。另外服务质量并不是说越外包越好，我去法国，移动通信质量不好，我跟法国朋友说，你能不能投诉呢？他说投诉没用，我电话打到客服中心，接电话的人在阿尔及利亚、在摩洛哥，我跟他根本就说不清楚我的地理位置。那么这些呢，其实过多的外包也会影响质量的。另外还有一个就是长期只管设计不管制造的话，会脱节。因为原先最早的半导体公司，像英特尔等等，他们都逐步逐步的减少了制造这一块，都拿去代工了。但是到现在芯片紧张了他们才发现，加工这块、制造这块也是很重要的。所以现在很多的企业，又重新考虑我们是否自己收回来自己来制造了？我碰到过很多这样的企业。

收购与分拆就不用多说了，在我们数字时代收购跟分拆更加频繁了，移动通信曾经有过最大的收购，是1999年11月沃达丰以1800亿美元并购了德国的曼内斯曼，这个记录现在还没有打破。

收购：以最快的速度实现公司业务扩展。你要想增长10%、20%，可以自己努力生产的，但是你要增长50%，就很难了，如果你收购一家公司，一下子让你增长60%都可能，所以增长最快的就是收购。我们中国移动要走出去，我们没有去拿牌照重建网络，我们收购了一个现成的公司，一下子扩大了公司的业务范围，所以收购是很好的办法。

但是收购也会带来很多的恶果。但是知道很有名的一个公司朗讯（Lucent），当时从AT&T分离出来以后，股票市值节节上升。当时他就学Cisco，Cisco是靠大量并购发展起来的，朗讯也不断的收购，从1996年到2006年完成了41次并购，但是过度的并购给他带来了很大的负担。到了2000年以后，他的销售额就下降了，然后就开放裁员、分拆，卖资产，后来这么一个好好的公司就没有了，今天已经没有朗讯这么一个公司了。

收购还有很多的一些例子，比如说海航：买买买，债务累累。这个我就不说了。

分拆：体现专业优势。数字时代有很多很多分拆的机会，而且很多时候分拆公司的价值甚至会超过母公司的价值。这个分拆确实也是数字实在一个很重要的商业活动，但是确实我们还是要把握，什么情况下应该分拆，什么时候应该兼并，而不是老是去听投行的话，投行让你去干什么就去干什么，因为投行是为了增加交易，他要做这方面的事情。而我们企业来说，我们一定要独立的去思考。

在数字时代有很多从0到1的机会，但是我今天要说的，除了从0到1以外，从1到N也是创新的机会。我们不可能每个企业都能够实现从0到1的突破，但是从1到N，这个机会就更多了，而且从1到N，也是创新。比方说补短板，补短板也是创新的机会。其实从1到N成功的机会有很多，比方说CPU。CPU最早是英特尔的X86，这是最普及的。很长时间之内是垄断的，但是这是在PC机的时代。到了手机时代以后，一开始我们也用X86，智能手机用的也是X86，但是后来出现了一个ARM，他专门做手机的芯片，后来他的量很快的扩大，现在手机制造已经没有人用X86了，全部用ARM了，所以本身对CPU来说不是初创的，但是最后他非常成功。现在又反过来，出现了ARM  PC了，现在人们用ARM来做PC了，所以从1到N也是很好的创新机会。这里我列了很多我们需要补短板的，包括核心元器件、关键设备、基础材料，无源器件，智能手机操作系统，等等。这些我都做调研，对我们来说都是创新的机会。

再举个更新的从1到N的创新，比如说华为的鸿蒙系统，原先我们一直说操作系统是我们很大的短板，好多人都在说，我们能不能做一个安卓这样的系统，现在华为做了，但是华为不是做要做一个像安卓这样的系统，他要做一个比安卓更高一个层次的系统。我们看操作系统，最早是大型机的UNIX系统，到了PC以后，出现了Windows、Os X、  Linux。到了移动设备就变成两个操作系统了，一个是苹果的OUs、一个是安卓，我们一直想突破。但是我们今天完全没有必要再去做安卓，因为安卓自己也在演进，谷歌也在开发一个Fuchsia  os，他是注重于物联网的，注重于万物互联时代的。华为起点很高，就从万物互联出发建立他的新的操作系统，所以这是从1到N创新很好的一个很生动的例子。另外，提高良品率也是创新，现在我们大量的使用被动元件（电容、电阻、电感），但是绝大部分都是进口的，因为厂家认为国产的被动元件，包括电阻电容在质量上还不是很好，所以他们宁愿花更多的钱。那么如果我们不做别的创新，我们把质量改善一下，其实也是一种创新。

我刚一开始就特别强调，数字化转型流程是很重要的。我们需要对原有的成进行调整，甚至彻底的重新设计流程，从而取得突破性的改变。

说到流程，华为在这方面确实做的很踏实。20多年前，他们邀请了咨询专家给他们做了一个流程，做了流程以后，华为创始人任正非先生他说，我们做了流程，每一个人必须执行，不能任何例外，任何一个领导都不可以改变流程。我们不仅要固化流程，我们要僵化流程，你们任何人都不准动。当时我记得很清楚，他们流程做完以后，任正非先生有一次见到我，他向我介绍，他说我们有了这个流程，大家都遵守这个流程，以后干什么都不怕了。现在电信设备市场好，我们做电信设备。以后电信市场不景气了，我们可以生产拖拉机，我们照样可以生产出全球最好的拖拉机。所以，我觉得任总他对流程是非常非常的重视。还要说一遍，即使这么好的流程，他也在改变。一个星期之前我去深圳，我跟华为搞供应链的负责人交谈，我说你们现在这个流程怎么样了？他说还在不断的进步。他说现在华为的供应链可以知道他所有的采购产品在路上的情况，包括巴拿马运河堵塞了，这个船上有多少华为的东西。包括在汽车上的，或者在火车、飞机上，任何一个设备都可以知道进度。而且华为拥有免检的待遇，他不要检查，但是他又怕一些货车司机夹带私货进来。所以他现在可以控制到，在香港装车以后，就把货车箱的门关上，关上以后就不能打开，一直到指定的地点才能够打开，因中途任何地方不能打开，这样的流程是非常精确的流程了。所以流程真的是非常非常重要。

说到流程，我还说一个小的例子，曾经有段时间，媒体上说了，运营商5G的基站有时候自动休眠了，是不是要影响质量？其实这也是一个很有意思的一个故事，运营商他现在虽然已经数字化那么多年了，但是他的整个流程结构还是跟以前做电话的时候没有做太大的区别。根据实际需要合理的来确定，可以同时处理通信数量的能力先来设计，然后按照设计的两建设通信设施，然后网络设施昼夜不停运作，全天后运行。到了5G之后，5G的能耗太大了，觉得吃不消了，这时候才发现，我们没人的时候把网络开的那么大干什么？然后我们就想出来了，就像商场的电梯一样，有人的时候可以运作，没有人的时候可以停下，而对用户来说他是感觉不到的。所以，技术解决不了的问题，需要通过程序来解决。现在重组了业务流程，这样对网络实行了智能化的控制和管理。

数字化时代要如何提升执行力？数字经济都讲战略，有了好的战略，我们就能取得成功。但是即使在数字经济时代，我们也不能忘了执行力，数字时代对企业执行力的要求比过去更高了。

我想举一个云计算提供的例子来说明执行力的重要性。云计算的定义大家都知道了，现在云计算出来以后，快速度的发展。有哪些企业希望做云服务呢？一个是电信运营商，电信运营商有那么多的资源，有那么多的光纤传输资源，有那么多IDC的机房，而且本身他的职业就是提供基础设施服务的。所以，电信运营商要做，互联网公司要做。因为云计算这个概念最早是谷歌（互联网公司）提出来的，所以像百度云、腾讯云、谷歌云，都是互联网公司提出的。第三个设备厂家也要做，因为机器设备就是我做的，我为什么不能做云服务呢，就有了华为云、IBM、微软。电子商务运营商也做云服务，他们说我们就是最大的用户，我为什么不能向别人提供呢？这就有了阿里云，有了亚马逊的AWS。在这些当中，每一家都有充分的理由他可以做云服务，但是最后成功的出乎我们的意料，电商是第一名，全世界云服务公有云做的最好的都是电商。

我们来看这张图，右边是全球云服务市场的，亚马逊占了40%的比例。再看国内，阿里云也是40%。所以，这么多企业想做云，最后还是电商运营商做的最好。那么我一直在琢磨这个道理，我个人觉得，这就是一个执行力的问题。不管你有多大的能力，最后还是要一个一个执行的。而电商的最大的特点，他所有给别人的东西他自己都用过了，他不是制造商，但是他把所有的云的技术都已经用过了。反过头来说，电信运营商就有他的缺陷了，刚才说了大量的技术业务都外包过IT了。电信运营商提供云服务，客户打电话来提问题，我们客服人员还要去问厂家这个问题怎么解决，这就不是一个资源的问题了，这就是一个执行力的问题。更有意思的，国外的电信运营商好多已经放弃了云服务，美国的AT&T，先是提供IDC的服务，后来彻底不要了，都把它卖掉了。第二步把自己的管理系统都接入到微软的Azure这个系统里面去了，最后他把他移动通信的核心网也接到微软的系统里面去了，所以完全的放弃了，而且不止是他一家，还有其他几家都走了这个路，所以这个其实是很说明问题的。原来觉得最有希望做云服务的，最后就放弃了。

但是，云服务，我仔细的去看了他们两家电商，他们最大的优势，就是我给别人用的东西我自己先用，这个在服务行业是非常非常重要的。

还有一个很好的例子就是诺基亚，这就是一个执行力的问题。诺基亚为什么全球连续10年市场排位手机第一，市场比例长期高达40%，最后为什么说垮台就垮台了。我们的媒体都一致认为，他骄傲自满了，他不再进取了，他没有看到互联网时代、智能手机时代需要改变自己。媒体想当然都是这么说的，其实我跟诺基亚的三任ceo都有交往，我跟他们的交往，前面所说的问题他们完全知道，他们完全知道功能手机快要没有了，智能手机是未来。他们也知道应用商店，什么都知道。而且他们也努力的去做了。说智能手机，其实最早的操作系统叫Symbian，Symbian是诺基亚跟其他几家合作，诺基亚为主推出来的，他是最早的。然后有了苹果商店以后，诺基亚也做了自己的应用商店叫OVI，后来他又从微软请来了一个加拿大人来担任CEO，这个对一家北欧的公司是非常不容易，请一个美洲的人来做CEO。而且诺基亚还试了从Symbian-Meego-Windows-Android，所以他们彻底努力的，为什么不成功？这就是他的基因问题了。无论他怎么努力，都解决不了问题。所以当微软收购诺基亚手机部门以后，诺基亚的董事长说，我们并没有做错什么，但不知为什么，我们输了。我觉得他的问题不是战略的问题，他完全知道该怎么做，也努力了，连CEO都换了，但是他做不到。这时候我们就需要来重组企业的DNA，这个体会也是很深的。

我们说数字经济时代，其实有个很大的变化，我们要进一步的增强我们的社会责任。多年以来，工业时代优秀上市公司的目标，其实就是三条，为股东创造价值，为用户提供满意的产品和服务，为员工发展提供机会。其实我们每一个企业的负责人，只要你有外部投资的，除非你全部用自己的钱做就没有这三者的利益，只要你有外部投资的，必须随时平衡这三者利益。在工业时代，这三点兼顾是非常困难的。你要给员工增加工资了，投资者说你减少利润了。你说要降低产品价格了，投资者说你又降低利润了。所以作为一个CEO、作为管理层，你要平衡这三方面的利益是非常非常困难的。但是一般都认为，股东利益是放在最主要的一个地位。所以，有一本书很有名的《从优秀到卓越》，他列举了很多的优秀公司，唯一的评价指标就是市值，公司好了，优秀了，就是市值上升快，这是工业时代我们衡量一个公司的标准。

但是我们到了数字时代，整个环境都发生了变化，如果企业前面所说的三者的利益都得到了兼顾了，但是这个企业过多的消耗了能源，水、森林资源，过量排放二氧化碳，产生了大量的废气、废水，污染环境。或者说没有那么严重，但是这个企业不履行社会责任；不参加公益活动；不愿与其他企业合作；不愿共享资源，在数字经济的时代，这样的企业也不能成为优秀企业。

我们数字时代应该履行社会责任，我们不仅要为我们自己的股东负责任，而且我们要为所有的利益相关者负责任，而利益相关者指的是所有会被企业的决策和行动所影响的个体和群体，包括员工、用户、股东、供应商、合作伙伴、社区等。

我这儿推荐一本书，世界经济论坛创始人施瓦布所写的，叫《利益相关者》，他这本书讲了我们要整个的改变投资的观念，从向投资者负责到向所有的利益相关者负责，这本书我向大家推荐。

当然，说到企业社会责任，我们就要遵守，这是联合国提出责任投资原则，将环境、社会、公司治理的因素纳入到投资的过程当中。

因为这个观念是不断的在变化的，1970年，经济学家费里德曼提出：企业的社会责任就是专区利润。如果公司决定承担其他各种社会责任，就会增加成本，而实际上这些成本是由公司的股东承担的。这是1970年的观点。但今天完全不一样了，我听了很多国外的一些研究报告，国内也有很多机构在做研究报告。研究证明：在一个长周期内，公司承担社会责任和公司绩效呈明显的正相关的关系。那么这儿我想说两点，第一点在长周期内，这两个是正比例的关系，并不是光是投入没有产出的；第二点这是一个长周期，在短周期之内，很可能是要增加很多的投入的，但是这个投入也是值得的，也是必须的。

企业履行社会责任，就必须加强合作和配合，这方面我们也有很多的体会，比方说中国移动的绿色行动计划，我们原先的包装都是木材的，一年很多很多的浪费。后来我们提出改成塑料包装，可以多次使用的，厂家全都响应了。所以有时候一个企业这个也是搞不好的。

企业履行社会责任，要得到消费者的支持。举个简单的例子，废弃手机回收，这个大家都知道，废弃手机里面有很多贵重的金属。我们也做了很多的工作，我有一次参观了格林美公司，这是在湖北专门做电器回收再生的这么一个公司，他叫城市金矿。我问他，一天可以收到多少个电器？他说，包括各种手机、电冰箱、电视机、电脑在内，一天3万个。我一天3万个我觉得很多，但是仔细一想很少，一天3万个，一年也就一千万个左右，而且中间大部分还不是手机。所以说，我们现在最大的困难，不是去处理他，而是收不起来。我们还有奖励，也是收不起来。实际上每年都有2-3亿个废弃的手机，但是这些手机都在大家的家里，都没有收上去。所以，这方面消费者要来支持这个事情，当然还要做好相应的工作，消费者说我手机里面有我的信息，要怎么处理，要让他清楚的知道，这个事情是没有问题的，都会给你处理的。

现在ESG还没有形成一个完全的权威的标准。目前，国际上大型企业好多都是以联合国SDG来作为指标体系来分析的，SDG有17个指标，169个分指标。还有道琼斯可持续发展指数。我国的一些行业协会已经制定和发布了本行业企业社会责任和可持续发展评价指标体系。但是我们希望能够建立一个ESG评价体系，这个体系要适用于各行各业，指标不要太多，透明度要高，最好像我们财务指标一样，一个资产负债表就可以把一个企业基本情况说明清楚了。

数字时代我们上市公司多了一个任务，要认真披露ESG的信息，以前是自愿披露，现在已经发展到强制性披露。以前是单一议题的，现在变成综合议题。披露方法可以年报披露，也可以独立的报告。

我们数字时代的企业领导也应该有一个新的面貌，我们应该塑造数字时代新的商业文化。我这儿选了两辆汽车，我是举一个例子，2000年中国联通到美国去上市，我参加了上市的路演，那时候我们在纽约曼哈顿做路演的时候，投行安排我们坐的是最豪华的轿车，他说你是一家大型的上市公司，你必须坐这种车才能显示你的身份和实力，我们大家也都接受了，这是2000年的时候。但是现在这个文化已经改变了，我觉得改变的最突出的就是达沃斯。我以前每年都去达沃斯，达沃斯这个地方，如果你要开一辆豪华车去的话，大家会觉得很可笑。相反我们看到一些很小的车，甚至是两厢车上面，上面走下来一个人，大家一看，这是一个跨国公司的CEO，这时候大家是一种非常尊敬、非常赞赏的目光。所以，我们说了很多，最后要落实到企业领导者每一个个人，我们共同来创造我们的新的数字时代的商业文化。

我刚才就讲了8个方面，改变思维方法、全面使用技术，适应新型商业模式、调整竞争逻辑、再思经营战略、优化业务流程、提升执行力、增强社会责任。

我今天先讲到这儿，谢谢大家。