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观点|刘晓西:一个好的HR要学会像生意人一样思考

发布时间:2015-10-15 06:00 浏览次数:0次


“人力资源转型”实践带来的启示
根据晓西博士在总监沙龙上的发言整理
导语
9月21日,“2015人力资源转型总监沙龙“在上海顺利举办,本次活动由浙大管理学院和巴黎HEC商学院联合主办,浙大-HEC EMBA项目、浦东外商投资协会、上海外服和浙大上海校友会共同承办,共有70余位人力资源总监高管参加。下面是本次沙龙主讲人刘晓西教授的发言分享。
刘晓西博士
简介
浙大-HEC EMBA项目中方学术总监,匹兹堡大学经济学博士,大连高级经理学院兼职教授,曾任GE克劳顿维尔大中华区/GE中国培训与发展中心总监等职务。
下面是演讲正文
刘晓西:

感谢大家参加这次活动。主持人刚才说我有“十几年的研究和思考”,稍微更正一下,我是学经济学的。原来在人民大学,那时候学马克思,马克思把西方经济学称为“庸俗经济学”,说它不过是“把资本主义生产当事人的观念翻译成学理式的语言”。我学了好多年这种“学理式语言”,先在人大,后来在匹茨堡大学。毕业后到了GE这样一个跨国公司,正好有个机会反过来看看资本主义当事人的观念到底是什么样的。有观察的好奇心,但说不上“研究”。


今天和大家分享一些我最近的观察和思考。今天的题目叫做“人力资源转型的启示”。人力资源转型这件事如果在座的有人没有经历过,那么你们在国外的总部十有八九都经历过了,尤其是欧美公司。这个概念已经出现了差不多二十年了。但是现在又多了新的推动力,使整个HR转型在实践上有更多的尝试,在理论上也有更多的讨论。


我想谈这么几个方面。一个是很明显的事实:人力资源作为一个职能正面临挑战。也许你还没觉得那么有挑战,不过你们整个组织,国外的总部实际上已经感觉得到了并有所行动。我相信你们很快也会感觉到。


另外一个就是HR转型。过去HR转型常常被简单化地归结为或者具体表现为人力资源职能的组织变化。可是在众多公司已经完成了组织变化后的今天,为什么还有这么多讨论?原因就是因为结果差强人意。在今天,这个转型要求的是超越,不止于人力资源组织的重组和转型,有更多的事情需要我们大家去做。
问题
为什么好多组织在更换人力资源职能之后结果差强人意?
第三个我想讨论企业人力资本的概念。人力资本很多人听说过,现在讲的也越来越多。有的人主张用“人力资本”的概念已经取代“人力资源”的概念。我认为以人力资本作为传统人力资源资源职能的一个战略关注点,可以帮助我们的转型更成功。

最后,我会简单谈一下我对外企在中国状态的一些看法,仅供大家参考。

首先HR面临挑战。我想从两方面来描述这个挑战的性质,挑战本身大家都很熟悉,但性质是什么?我觉得一个是我们可以从中国,尤其是从宏观经济的角度来看。我们现在有一个时髦词叫作“新常态”。新常态有各种各样的特点,各种各样的描述,习主席讲话也提到新常态是什么特征。不过大家说得最多的一个最突出特征是增长放缓,经济面对下行压力。

我们有这个各种的数据描述这种下行的压力。可是下行压力是从哪里来的?有各种各样的说法,我觉得实际上有比现行说法更深刻的原因。经济增长放缓的一个非常重要的原因,就是我们作为后发经济采用模仿的方法快速追赶创新者,现在变得越来越难了。正像我们的改革走到深水区了,我们的模仿也走到了深水区。我毕业时做的论文事关经济学上有一个“趋同假说”,基本上就是说这个世界经济中的两大群体,一个叫创新者,他们后面有一个追赶者,也就是模仿者。这个动态实际上非常有意思。有一个非常简单的假设,相信大家一听就会同意:模仿比创新容易。模仿需要的有一些条件,经济学上称之为“人力资本门槛”,只要人们具有健全的智力,又受过基本教育,就可以达到这个门槛的要求。这可以解释为什么有些经济体,比如说还有战后的日本,后来的亚洲的四小龙,最近的中国,都能迅速收敛于发达国家。而有些地区,非洲或者一些特别贫穷的地区,为什么趋势好像是差距越来越大,都是后发者,为什么有的人发力差距就收敛,有人似乎也是勤劳勇敢,却是变化不大。这个门槛的理论说,过了这个门槛,你就能模仿,而模仿比创新容易,所以差距就收敛。可是如果你门槛都没到的话,你模仿都模仿不来。我觉得中国正好超越了那个门槛,所以改革开放以后我们有这么快的发展,当然改革的作用很大,但作用更大的是开放:中国的经济这辆大车与国外的发达经济这辆马力十足的大车挂上了。走出去、引进来看一看,发现这事我也能做,仅凭这种心态和能力(“me too”),加上一些“二次创新”,中国就出现了翻天覆地的变化和经济增长。
小贴士
模仿比创新更容易,但也提醒追赶者模仿也要有人力资本门槛,思量自己是否已经达到了这个门槛。中国现在正好超越了这个模仿的门槛,加上一些“二次创新”,实现了经济的增长。

我们经历了二十多年的高速增长,平均的年度增长率是10%左右,这在全世界任何领先国家从来没有发生过。美国战后,从1946年到2015年平均增长率仅为4.4%。领先国家的增长主要靠内生增长,而创新是的生产力提高的动力。经过二十多年,模仿引致的增长成就非凡,现在看看,差距还在,模仿虽然还有进一步的空间,但剩下的都是比较难的了,比如飞机发动机。所以我们现在很强调创新。但创新要求更强大的人力资本—创新能力的趋同,要求的不再仅是达到门槛,而是要求人力资本的趋同。因此呼唤创新,就是呼唤人力资本提高,呼唤人才。这是一个方面来理解我们HR挑战。


对人力资源职能的另外直接一个挑战我觉得是来源于欧美。欧美的成熟公司、成熟经济,人力资源作为一个职能,近些年来不大好受。也不是说人不好受,至少是舆论和理论的批评多于赞扬。这是上期哈佛上评论的封面,上面说是到了“把HR炸碎,重建的时候了”。美国是一个统计发达的国家;2013年,美国的福布斯杂志人力资源硕士学位排列为第十个最差的学位,也就是最不值得学的学位之一。

2015年,BUSINESS INSIDER这个网上杂志更不客气,在其就“最没用的研究生学位”进行排名时, HR学位卑劣为榜首。这些东西我觉得格外令人警醒,是因为他们出现在人力资源转型这个概念已经出现了差不多二十年了、而且欧美成熟公司中的绝大多数都已完成了所谓的人力资源转型的情况下发生的。


最近刚刚看到德勤发表的 《2015全球人力资本趋势》。其中有人力资本各种各样的指标衡量。其中刺眼的一项,是与2014年比,管理层在2015年对于公司人才准备程度的评估又有大幅度下降,其中“重新建立人力资源 (re-inventing HR)”一项从71分下降到42分。他们采访了一些管理层和人力资源的领导,他们发现人力资源领导人对自己职能的评价平均比他们的管理层要高20%,也就是说,你的老板可能不觉得你有什么问题,但是你要问到管理层,回答可能就不一样。


什么是“人力资源转型”呢?这个概念形成于戴维•尤里奇出版于1997年的《人力资源先锋》一书。作者尤里奇可能是今天在HR业界最有影响力的教授。本书出版后,公司世界随之掀起了一大波人力资源转型的实践。当时戴维本人的腿摔坏了,然后就去疗养,腿修好了之后他没马上回到业界。可是等2008年回来的时候发现整个企业界对于人力资源转型的结果相当不满意,然后他写了一本书,题目就叫《人力资源转型》,又一次把这个概念和实践又推向了高潮。

那么人力资源转型指的是什么呢?一个基本的转型目标就是把人力资源变成一个更加创造价值的职能,或者说更加战略的职能。按照戴维的理念,作为一种转型的结果之一,人力资源的部门应该被重组为三个不同的部分。一个叫“HR业务伙伴”(HRBP),一个叫“专业中心”(COE),第三个叫“分享的服务中心”(SSC)。多数的公司都做了组织转型这件事,可是如上面介绍过的,转型的结果差强人意。
小贴士
按照戴维的理念,作为一种转型的结果之一,人力资源的部门应该被重组为三个不同的部分。一个叫“HR业务伙伴”(HRBP),一个叫“专业中心”(COE),第三个叫“分享的服务中心”(SSC)。

为什么会这样?有三个不同的解释。第一个是尤里奇本人,他基本的意思就是你们这个活儿干的不行,实施有问题。你们弄的东西只是形式主义。成立了一个SSC和COE,很多任务分出去了,本来是指望你们HRBP你们腾出时间来发挥战略作用,但把时间给你们之后你们还是没有创造价值。


第二种解释来自阿史肯纳斯,他在《哈佛商业评论》网站上写了一篇评论,题目叫《别再鞭打HR了》。他像是一个长者,特别关心HR。他说需要时间,你们要转型,希望这个组织一改,人员头衔一换就马上能做那个事,这不现实。他们需要帮助,尤其是管理层的帮助。大家要多考虑怎么帮助HR,鞭打HR没用。

第三个解释就比较厉害。就是说这帮人不行。说职务名称虽然换成HRBP了,可是这些人从来就没战略过,从来没学过战略,缺乏业务的知识和意识,你怎么能让他们一下就变得战略了呢?提出这个解释的人包括拉姆.查兰。查兰是一个重量级的人,写过很多的书,可是他更重要的角色是一个很接近公司实践的咨询顾问。查兰在《哈佛商业评论》上发表了一篇文章,建议把HR劈开,并重新打造HR的DNA,从业务领域找一些人做HR工作。
小贴士
查兰好像很厉害,他发表在《哈佛商业评论》的文章说:建议把HR劈开,并重新打造HR的DNA,从业务领域找一些人做HR工作。

我自己几年前接触过一个类似的实践。两三年前麦当劳的“汉堡包大学”到我们那里去交流。来访者给我名片一看,头衔都叫“教授”。我很好奇,问他们教授头衔是否是因为他们有学术背景。回答使我的好奇转为吃惊,原来这些教授不久前都是出色的业务经理,会在做两年培训教师后再回到业务岗位上去。我问带队的校长,“那你过去做什么呢?”她说她担任现职务之前是麦当劳上海的总经理。他们有一个概念,因为对麦当劳来说对公司最重要的一层人就是店长,要使这些人真正学到做生意和管理的本领,做一定得麦当劳的这一套东西、有实战经验行家来教。


总结一下。甭管是模仿进入深水区呼唤创新,还是HR转型直接指到HR,我觉得都不是因为HR专业人员的工作做得比原来差了。原因只有一个,就是我们面对的时代变了。当今这个以VUCA为特点的时代,对我们提出了更高的要求。其实还是我们黎叔说的那句话:“21世纪什么最宝贵?人才!”