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谢小云:抓住你的关键人才!

发布时间:2014-12-05 07:00 浏览次数:0次

谢小云:浙江大学管理学院副教授、博士生导师,浙江大学EMBA《组织行为学》课程老师,长期从事组织行为与人力资源相关领域教学、科研,拥有丰富的理论知识与鲜活的实际案例。


抓住你的关键人才!


我们首先得鉴定一个词,什么是关键人才?关于这个问题最近是很热门,从理论界也好,还是实践界也好,真正大规模讨论企业人才管理应该是从1998年开始,到现在将近十六年,但是,从2008年经济危机开始,人们开始更多使用这个词汇——关键人才。


为了建立讨论的共识基础,能够给我们的企业管理、技术、服务、产品或者是市场等等创新性地带来独特竞争优人才,这是最严谨的名词解释。


人才管理的故事起源于咨询界的贡献,是另外一个同行,麦肯锡公司在1998年的时候出版了研究报告,这份报告引起了政府、企业和学术界广泛的重视,即《人才争夺战争》。从那以后,学界开始非常广泛地探讨,我们的人才从吸引到进来,然后是选拔,选拔是指在各个阶段上不断地选择、任用和重用,最后是他的发展的过程,甚至是退出或者是保全的过程。


在整体的做法上有两种逻辑:


第一种是差异化。我认为关键人才得到的待遇就是要不一样,这不是公平与否的问题。


第二种是包容性的策略。我不对人进行区分,比如赛马,谁跑到前面,谁都有机会。这两种策略本质上没有多少区别,但有一个区别,就是成本,在包容性策略的逻辑里,是预设的前提是每个人都有机会成长为领袖和人才。而前面是在筛选之后给定的范围内才是你真正关心的对象,所以成本设计等等有很多差异,这些是后话,因为这些作为在经济危机之前1998年到2008年的发展,甚至有多个国家,大概是6个国家的11个大学,联合做了多年的研究。


这里是用了很长时间跨了欧洲、北美、亚洲,这三个世界的一流跨国企业,6个大学合作,五年的研究结论发现,人才管理要真正带来生产力,很重要的是背后的五个策略:


第一,最根本的,人才管理的措施和整个公司发展战略是多大程度上整合在一起的。包括政府也在做人才规划,但如果人才规划不是嵌入在战略规划的话,我们可以想象的是,结果是什么?人们无法区分,究竟我的人才有没有带来独特的收益,第二个成本是高昂的,第三个人才管理的解决方案是难以可持续发展的。


第二,很重要的是人才管理的策略和公司内部其他各种职能策略之间是否有一致性。如果没有的话,事倍功半,比如所有的厂房、车间、办公室都是企业文化的口号,但是公司做得决策,跟这些文化口号之间是相悖的,最后是没有效果的。再是文化的嵌入,整个文化有没有嵌入在人才管理当中?你是看到他业绩非常出色就把他鉴定为人才,还是更重要的是,这个人的价值趋取向和公司的发展战略目标以及文化是相匹配的,才设定他是关键人才。


第三,管理层的卷入。这是一个大问题,尤其是直线经理,当他接受大量的管理培训生,各种轮岗计划的时候,某种意义上是降低了部门的效益,以及带来了很多问题,其实是部门的利益和组织的收益是否兼容的问题。所以,管理层的卷入是人才计划和人才管理系统成功的关键因素,甚至它的重要性超过了人力资源部门。


第四,如何在快速的响应过程中,仍然能够保持全球的人力资源解决方案的品牌的一致性。这个非常关键。比如,万科的同事,谁都知道,他在万科新动力是人力管理品牌,也许在整个集团层面就是有一个一致的内涵,但是在山西市场和浙江市场具体的操作措施上肯定是有差异的。


最后,在所有的人才管理举措运作过程中,有没有去品牌化建设你的人才系统?并且你的人才系统的品牌多大程度上跟整个企业的品牌或者与雇主形象一致地捆绑在一起?这是人才管理实践中最根本的能够驱动绩效的核心要素,为什么?因为里面做得所有的东西都是让我们更开心的,我们有很多管理制度和设计都是这样,只有在特定的情景下,你才会发现。