我们眼里所看到的世界越来越眼花缭乱、目不暇接，很多东西正在底层发生变化。浙江省是全国隐形冠军企业最多的省，做一个小齿轮、小阀门都能做到世界数一数二，现在浙江的隐形冠军正在全球收购世界上以前的隐形冠军，有德国、意大利等国家的公司……这一切变化的背后意味着什么？​​　　

　　苹果为什么能战胜诺基亚？诺基亚拼命想把手机做得最强大，而苹果靠的是生态系统，最后苹果赢了。​​　　

　　分析这样的问题，最重要的是要看范式是什么。近日，浙大管理学院院长吴晓波教授为大家深入浅出地讲解了经济学中的范式概念。​​　

　　“范式转变”是用户参与带来的​​　　

　　工业文明第一代我们推崇传统大企业满足大众市场的需求，这样的公司从上世纪五六十年代开始被一些人所批判，因为不能很好地满足整个社会的需求，所以从上世纪七八十年代开始有人提出“小而美的企业”。​​　　

　　在互联网经济时代，每一个人，每一粒沙子都能发挥作用，生产者是草根创业者。而在大工业时期草根创业者根本不被包容。有了互联网平台可以整合每一个人简单、细微的创新，个性化市场能很好地对接起来。苹果成功就在于它对所有草根创业者都开放，任何人都可以开发小软件放进App store里，客户个性化需要在相应的App store里都能找到供应，这种生产和供应的对接跟过去的时代很不一样。​​　　

　　驱动这种变化的背后是技术的进步。Wed3.0进入社交网络时代，用户参与数据库的建设，所谓的云就是大众可以共同参与建设的东西，是一种分布式的系统，不是集中式系统。系统的变化导致人创造价值和实现价值的方式发生了革命性变化。​​　　

　　到了这个阶段，客户参与生产企业的产品，甚至连价格也是客户参与制定，这个我们称之为“范式转变”。​​　　

　　扔掉旧有范式难度很大​​　　

　　上一代市场的范式是集中式的，搞研发中心拼命研发，而新一代的范式是一种分布式的创新系统。现在的价值网络重心在于整个价值创造系统，用户需要什么，生产的东西怎样满足用户需要，这个体系和过去很不一样。现在企业的发展都在往这个方向走。所以IBM从过去领先的IT制造企业变成领先的服务企业，服务就通过价值网络来完成。​​　　

　　这种变化就是范式的问题，库恩在《科学革命的结构》里说，范式是通过具体一个科学理论和范例表示一个科学发展阶段的模式，是我们共同遵循的模式，在一个范式底下我们都用这个范式决定的基本规则来行事。范式就是全体成员共同的信仰、价值和技术。福特T型车代表了流水线作业的范式。现在我们要思考的是，当机器和互联网关联，生产方式会出现怎样新的范式？​​　　

　　光从研发专利来看，苹果在中国都算不上高新技术企业。但从广义来看研发，苹果花了更多的钱在销售上，销售和创新是紧密结合的，苹果在App store里所花的钱跟研发没有关系吗？领先者自掘坟墓的事情太多了，最好的东西往往在领先者那里先被开发出来，但是领先者黏在原有的范式曲线上，跨越到新的范式会产生大量的沉没成本。新技术一进来，刚买的设备就没用了，折旧速度非常快，他们承受不起。​​　　

　　领先者靠什么领先？必须要有资产的专用性，专门的设备、专家、数据库，才有核心竞争力，但这样却也有了路径依赖。柯达公司的路径依赖就在胶片，大量的资产黏在胶片上，要转到数码上谈何容易，因为沉没成本实在太高。历史上能够成功转移的最典型的案例就是IBM，由制造转向服务，这个转变过程很痛苦，IBM甚至差点一蹶不振。要扔掉原先所认为是真理的东西，也就是把原有的范式扔掉，必须甩包袱，先卖掉一些资产，再去收购一些资产。IBM较早地卖掉了两个核心资产——PC卖给联想，硬盘驱动器卖给日立。​​　　

　　从价值链到价值网络的变革​​　　

　　传统管理的教育都讲求价值链。经济学里把企业看做一个黑箱，企业分三个类型：垄断企业、寡头企业和自由竞争企业。把这个黑箱打开，会看到一个“流”，从上到下的“流”里有分工、采购、供应链管理、生产管理、销售、售后服务，这样一条“流”的活动被看做是基本的活动，还需要支撑的活动，支撑活动帮助这条“流”更加顺畅。​​　　

　　这个黑箱在运行的时候就打开了，重心不在企业本身，甚至不在于原有的产业，而在于整个价值创造系统。就看用户需要什么，生产的产品怎样更好地满足用户需要。这个体系同之前很不一样，IBM就往提供全面服务这方面走，服务通过这样的价值网络来完成。整个社会价值创造体系在发生变化，价值创造是通过合作关系共同创造，而不是硬推给客户，让客户被动适应。这种变化进一步延伸就是整个管理的价值生产体系的不同，这就是范式的问题。​​　　

　　发达国家好的资产也在面临更新，这是我们的机会，开放、价值网络、互补性是关键词。每个人可以想一想你自己的创新机会，用怎样有效的途径接入到价值网络里去，并找到互补者做更有意义的事情。不要把自己封闭起来，你对明天的认识指导今天的行为。中国现在最大战略机遇在于“范式”的变革，亦在打破许多发达国家在旧范式下经过多年的努力所建立起来的优势，并使我们在许多领域站在了与发达国家相距不远的起跑线上。​​　　

　　在中国，实力较强的经济主体一般都在生命周期比较长的行业里面。新的管理范式特点是各种边界的融合和渗透，要想点跨界的东西。科学管理新范式的特点是集中在IT、移动电商、生命科学等新兴领域，经济系统全面进入新生态体系：微创新+大平台时代，指导点是改变组织体系、跨界竞争、大数据时代。新的先机是分布式结构，IT是跨界的源动力。​​　　过去我们讲核心能力，现在新的关键词是谁能找到互补者谁就是成功。所以特斯拉的成功并不是技术多成功，它有技术范式转变，价值从电池材料技术转向电池管理。​​　　

　　小米靠什么赢？小米做手机是做整合方——软件、硬件和互联网服务，有一套自己的系统MUNI，这是一个开放的系统，给客户带来的体验是，当你使用这款手机的时候发现很多东西可以改进和修复，让用户感觉到自己是这个系统的一员。第二次产业革命是不包容的，用户无法改变产品，新的时代是让客户可以参与进来的，而小米的互联网模式能找到各种各样的互补者。​　
　
　　教授名片：​浙江大学管理学院院长  吴晓波教授​​

　　研究领域：​战略管理，创新管理，全球化制造与竞争战略；信息技术与管理变革，高新技术发展战略

　　来源：每日商报 记者 孙寅乔