黄世忠：现金流动速度是企业运行风向标
大部分发达国家的统计数据显示，每五家破产倒闭企业，有四家是盈利的，只有一家是亏损的。可见，企业主要是因为缺乏现金而倒闭，而不是因为盈利不足而消亡。因此现金流量分析对企业具有举足轻重的作用。
厦门大学的黄世忠教授在浙大EMBA的课堂上为学员们反复强调着一个概念“现金为王”。在全球金融危机的大环境下，谁手中拥有“现金”谁就能在这场危机中活下来。
现金流量管理对企业生存至关重要
黄世忠教授说，加强现金流量管理是企业生存的基本要求。每个企业都有其各自不同的发展阶段，其现金流量的特征也都有所不同。因此要采取相对应有效现金流量管理的措施，才能够保证企业的生存和正常运营。否则就会对企业的生存带来致命影响。如1975年，美国最大的商业企业之一W. T. Grant 宣告破产，而在其破产前一年，其营业净利润近1000万美元，经营活动提供营运资金2000多万元，银行贷款达6亿美元，1973年公司股票价格仍按其收益20倍的价格出售。该企业破产的原因就在于公司早在破产前五年的现金流量净额已经出现了负数，虽然有高额的利润，公司的现金不能支付巨额的生产性支出与债务费用，最后导致“成长性破产”。
黄世忠教授表示，企业进行生产过程中，现金流量管理的主要作用在于保证生产经营资金的安全，缩短现金循环周期，提高资金使用效率。 对于企业的生存和发展至关重要。
企业战略是现金通畅流转的制高点
企业要保证现金通畅流转，必须要直接且迅速地解决了存货，售后服务，研究经费的支出和人力上的付出等问题，才能使公司被赋予无与伦比的财务弹性，拥有大量的流动资金。
黄世忠教授说，以戴尔为例，该公司在现金流量管理和生产经营方面做得非常突出，其独特的低成本战略很值得诸多企业去学习。
他认为，首先，戴尔在生产经营战略中有机融合了直销、订单制造法和战略联盟这三个要素来摒弃库存。
如果从表面来看直销和分销的区别，最容易想到的就是“库存因素”。在信息和技术高速更替的时代，如果说库存也有生命的话，那么就如同昙花开谢一般地短暂。渠道代理就象是存贮货物的水渠，厂商的库存是压在分销渠道中的，这样来保证所谓的“零库存”。而直销模式不可避免地遇到“库存”的问题。戴尔说要“摒弃库存”其实上是说过了头，绝对的零库存是不存在的。
从“供应链管理”的经典理论来说，库存问题的实质是两个方面：一是库存管理的能力，另外则是与零件供应商的协作关系。但在第二点上，戴尔诠释得非常精彩，可以说是“以信息代替存货”。
戴尔在通过以客户为中心的直销模式中，戴尔的需求量是由顾客需求而定， 顾客网上下订单会马上得到反应，组装工厂就近拿到零件进行组装。而戴尔只选择全球一流的电脑零件供应商组成战略联盟，质量可想而知。而且供货商的工厂必须就在戴尔工厂的附近，方便随时组装出货。
戴尔不断地寻求减少库存，并进一步缩短生产线与顾客家门口的时空距离。据调研数据，戴尔在全球的平均库存天数可以降到8天之内，但这是有一定下限的。据去年的数据表明，COMPAQ的存货天数为26天。
其次，戴尔以其优秀的售后服务，恰当的研究经费支出以及弹性的雇用政策维系着现金流动蓬勃的生命力。
售后服务是不可忽视的第二次市场竞争，谁做好售后服务，谁就拥有市场的股份权。戴尔避免投资于昂贵的区域服务网络，除此以外不会降低服务质量，同时也降低了其销售和管理成本。
戴尔并没有把钱投在开发新一代信息处理器和软件上，它认为个人电脑行业大部分基本变革是由零部件供应商和软件生产商引导的，自己要做的是创建能迅速应变的低成本和高效率组织。这一点使戴尔能够最小化研发成本并获得高额投资回报。
这些降低成本的方式无不保障了戴尔公司的现金流畅，同时也缔造了个人电脑业的传奇。
现金流动速度是企业运行的风向标
黄世忠教授说，以往在对企业的发展能力来做评价时，两大指标是利润和收入。但由于利润的计量方法可以被人为地操纵，再加上有些企业为了增加利润，会相应减少产品开发研究费用，这些费用的削减只会影响企业的长远利益。
现金流量则弥补了这些不足。自由现金流量则可反映企业总体支付能力, 股权现金流量可以真实反映企业实际支付能力。两个指标综合反映了企业自身的支付能力及给予企业利益相关者的回报能力，是企业发展潜力的综合体现。因此，中国联通在其2003年计划工作会议上，就明确将企业自由现金流量作为对分公司发展进行考核的重要指标。
在全球不景气的大环境下，现金的流动性就是决定企业运行速度的最重要的因素。而通过现金流量的管理，就可以使企业保持良好的现金流动性，提高现金的使用效率，从而将企业的资金及时地转化为生产力，提高企业的竞争力。
